张总，我刚才跟李姐联系了，但是现在公司改革，我不能直接找李姐了，这样算是越权。李姐说我得先跟康姐汇报，让她知道了以后再来安排这个事情。康姐去外地学习了，联系不上，我现在在工厂，给阿亮说了一下，让他先给红姐汇报一下，然后才能安排。这样的话十二点之前肯定发不走了，您能不能帮忙给客户那边说一下，晚点发给他呢？

这是某公司进行管理流程改革中老总接到的员工的一则短信，读起来真有点让人哭笑不得。其实短信中暴露的问题就在于流程的繁杂，环节太多，就像三个和尚没水喝一样，当一个问题需要多人负责的时候也就没有人去负责了。随着礼品公司的发展，部门结构，人员队伍慢慢扩大，流程混乱影响工作效率成为很多公司的问题。于是很多公司要进行流程改革，流程优化。说起来容易，做起来难，尤其对于规模还不是很大的礼品公司，如何能根据自身实际进行流程优化，还值得探讨。

我们先看看流程是什么？


流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。它是因客户而存在的，真正目的是为客户提供更好更快的服务，其起点是客户，终点也是客户。

企业日常业务运营生产所涉及的物理性的东西和管理工作所涉及的所有的物理的内容都要在流程上流动。

明白了什么是流程以后，笔者在此给出以下优化建议：
1.让最明白的人最有权
流程优化要做到管理重心下移，即职责和权限要下放，也就是我们通常所说的授权。什么样的授权才能真正优化流程呢，那就是“让最明白的人最有权”。当然这可能会让一些领导觉得"失去了权力"，这是因为以往很多需要他们发号施令才能得以推动的环节，在流程梳理顺畅之后能够得到自动运行，很多需要他们审批才得以通行的事情现在不需要了，使他们失去了权力感。实际上，这正是效率提高的表现，而且在效率提高的同时让“最明白”的人承担了更大的职责，有利于其主观能动性的发挥，使流程质量同时得到提升。
如：某公司售后服务人员的出差申请的审批环节就有4层，而真正了解客户情况和公司资源的人就是售后服务部的经理，另外三个审批环节只是走走形式，后来，经过流程检查后，减少了其他的审批环节，只是要求出差申请到公司的人力资源部备案，每个月汇总出差情况并做出汇报。
2.从对人负责转变为对事负责
流程优化不仅要求主管的工作重心发生转移，也要求员工的思想从传统的对上司负责，只要完成上司交待的任务就行的观念，转变到对流程和结果负责，满足客户需求的观念上来。曾经在某客户那发现一种很有意思的沟通方式，我们称之为“倒U”型沟通， A、B两个部门的基层员工需要进行业务联系，那么A部门的员工首先要向自己部门的负责人汇报，由上级与B部门的负责人沟通，B部门的负责人与员工沟通后告知A负责人，A负责人再告知员工沟通结果。本来是业务流程链上的两个岗位之间的沟通联系，却变成了至少四个岗位之间的沟通。一方面延长了沟通的时间成本，另一方面容易造成信息偏差，影响工作质量。当然从对人负责到对事负责的转变，不仅需要公司的干部员工转变观念，还需要通过流程导向的绩效与报酬牵引机制的推动。
3.消除不必要的检查
除了管理中心下移，从对人负责转化为对事负责外，在企业由职能为导向的管理方式转化为以流程为导向的管理方式后，企业内所有人员都有了自己的顾客，流程上各个活动环环相扣，下一个环节就是上一个环节的客户，每一个活动成效都要经受自己客户的检验，以前设置的监督和检验部门，有很大一部分就要清除掉。
4.关注灵活与规范的平衡
除了上面介绍的提高流程效率，增强工作质量的方法外，还要注意不存在永远适用的流程，管理中必须关注流程的灵活性与规范型的平衡。首先，流程应有适度的多样化，以满足客户的不同需求。对于流程的不同分支要充分考虑，避免当特殊情况出现时，流程中角色的不知所措。其次，应使流程具有一定的规范性。如果每个员工都可以超越流程去完成工作，就会导致流程文件成为锁在文件柜里的一堆废纸，失去流程管理的意义。
5.提升员工主动性
再优秀的流程也需要人来操作，基于流程目的建立员工的评价体系，充分发挥个人的能动性和创造性无论何时都是至关重要的。面向流程管理需要落实到考评体系上，牵引员工为整个流程的效率负责，而不是局限于传统职能部门的有限的职责范围内。

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