从企业的观点来看，薪酬是推动企业战略目标实现的一个强有力的工具。首先，薪酬对于员工的态度和行为有着重要的影响，它不仅会影响到哪些种类的员工被吸引进来并被企业留住，而且还能够成为一种使当前员工的个人利益与更为广泛的企业利益一致起来的有力工具。其次，由于企业不得不在劳动力市场上进行竞争，因此他们不能仅仅把自己的员工作为一种成本，而且还应把他们看成是一种企业在其中进行了投资并且有望获得可观价值回报的资源。

　　尽管控制成本对于企业在产品市场的竞争力有着直接的影响，但是，如果以员工的生产率和质量为代价而降低成本，那么企业的竞争力也会大打折扣，比你的竞争对手有较高的劳动力成本不一定是坏事，因为如果最好的、最有效的劳动力队伍，那么他们将生产出数量更多而且质量更好的产品来。３Ｍ公司进行实证研究时发现，企业必须透过不断的回馈奖励与肯定赞许来刺激组织成员进行创新活动。因此，企业对于各部门与各成员所提出之构想应予奖励，才能刺激创新活动的推展。

　　薪酬政策与薪酬计划是企业用来激励员工采取企业所期望看到的行为同时打击企业所不希望看到的行为的最重要的人力资源管理工具之一。因此，这种工具必须进行评价，评价的内容不仅包括成本，同时，更应注意它所产生的收益——它是怎样吸引、保留和激励一支高绩效的劳动力队伍。如果甲公司的每个员工所创造的平均收益比乙公司员工高出３０％，那么甲公司的平均薪酬高出乙公司的１０％就不足为奇了。

　　曾几何时，ＩＢＭ公司开始从占据本行业的主导地位逐渐转入危机时期。它的衰落是由于多种因素造成的。然而，这几年，它却再度以一个成功的公司面目出现，其中薪酬制度的创新活动对企业文化及员工个人行为所产生的影响是导致公司重新崛起的一个重要的因素。

　　ＩＢＭ公司原来的薪酬系统有四个方面的特点。第一，与薪酬的外部竞争性相比，它更为强调薪酬的内部公平性。第二，原有薪酬系统严重官僚化，系统中有５０００多种职位和２４个薪资等级。第三，管理人员在给手下员工增加薪酬方面的分配自主权非常小。第四，单个员工的薪酬收入大部分都来自于基本薪酬，只有很少部分是与利润和股票绩效等风险性因素联系在一起。

　　现在，ＩＢＭ公司薪酬制度在上述所有四个方面都发生了根本性的改变。新薪酬制度是受市场驱动的非常注重外部竞争性，现在的薪酬制度中仅剩下１２００种职位和１０个变动范围更大的薪资等级，这符合公司削弱官僚主义、减少等级层次以及把决策权利分散到管理人员身上的原则，赋予他们按员工的工作绩效支付不同薪酬的权力。奖励性薪酬的增长预算被削减，节省下来的这部分钱被转移到风险薪酬项目上，这样一来，员工的薪酬与企业的绩效目标进一步联系起来。

　　从员工的观点来看，与薪酬、福利有关的政策对于他们的生活水平有极大的影响。无论是绝对的薪酬水平还是与他人相比自己所获得薪酬的公平性，对于雇员都是十分重要的。薪酬常常还会被看成是地位与成功的标志。员工在评价他们与企业之间的关系紧密程度时，会把薪酬决策作为一个非常重要的考虑因素。因此，薪酬政策必须十分谨慎和仔细，同时还要与雇员充分的沟通。特别是对研究技术开发人员而言，能明显影响生涯发展策略中的事业驱动力，因此，必须随时注意研发人员之薪资与福利的配合。由研究中亦发现，高薪资者较低薪资者有较高的工作满意度与组织承诺。因此，若能加强薪酬与福利方面的奖励，对于创新人力的增强将能产生明显的效果。此外，专业型导向的研发人员较一般人员重视内在报酬的获得以及个别认同的给予，例如，公开发表成果、奖励等。惠普公司进行实证研究，发现新的人事政策（如分红入股、完善的福利等）对降低研发人员的流动率有显著的影响。

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