最后，高效的战略执行，中国铝业已经建立了以财务为核心的运营管理体系。就是整个公司的资本投入、研发、市场、销售都建立在以财务为核心的圈子里。我们的目标是通过战略决定资本分配，通过资本结构提供坚实基础，通过营利增长推动价值增长，通过股息政策吸引投资者，通过高效的执行确保投资发展。
如家酒店CFO吴亦泓：发展绝不牺牲盈利

中国的经济型酒店市场目前仍处于初级阶段。据酒店协会统计，目前中国1000多家经济型酒店由200多个品牌组成，前十名品牌的市场份额只有20%，低于全球60%的平均水平。为了争取更大的市场份额，我们需要有一个比市场更快的增长速度。

如家如何保持领先地位？酒店+连锁，意味着一个受顾客欢迎的产品以及标准化的服务，这种结合是非常重要的。而作为连锁行业，最大的资产和风险都在品牌，需要品牌管理达到标准化程度。这不仅需要良好的发展速度，也需要公司后台的系统支持。作为CFO，不仅要做到一个整合的财务组织，更要做到一个大的整合组织的概念。

我们从开发部门、采购部门、运营部门、财务部门起，都有一套非常完整的流程，而且每个部门均有专人负责定期与其他部门沟通。高层对于运营的统一性非常关注，这就为财务部门的发展提供了良好的后盾。

对于连锁企业来说，成长是目标，但成长太快也是一个风险。如何在合理的风险管理的基础上去达到一个好的成长效率，这就需要公司的整个管理系统不能分开，需要整个支持系统能够达到一个同步速度，这样我们才能获得持续的成功。如家在美国上市，拥有一群忠实的投资客户。他们经常会问的一个问题是，“为什么市场这么好，你们的增长不是200%，而是60%？”我们的回答是，“我们目前的成长速度是我们可以管理和控制的速度，这是通过公司从上到下，自下到上来回研究才得出的结论。”甚至于落实到聘用多少员工，培训机构有多少个，总部规模要有多大等具体环节上，如家希望增长建立在各方面资源匹配的基础上，这就是我们基于可管理的增长模式。

与此同时，作为CFO，我们在企业成长过程中对盈利的目标非常执着。一个成功的企业，一定要建立在一个盈利的模式上。而这个盈利模式不是说以后也许会盈利，而是说今天

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