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如何让顾客变资产

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这些迥异于大众经济时代的商业新规则，标志着顾客经济时代的来临。

在顾客经济时代，虽然大部分企业都知道在新环境下，企业不再是自己产品的销售者，而是在为顾客购买其所需要的产品，也明确供应链的整合协作，为顾客提供个性化和及时性的产品和服务的重要性，但无法从根本上解决问题。

更有甚者，许多依然将市场份额的获取视为决定力量，将品牌影响力视为其企业生存的风向标，最终导致企业出现困境甚至破产。这样的例子比比皆是：

IBM曾在大众经济时代创造了伟大成就，然而1993年其深陷困境，公司在没有技术背景的郭士纳带领下全面改革——建立以顾客为中心的组织结构和企业文化，降低了技术和产品在企业战略中的作用，而聚焦于给顾客提供整体的解决方案，从而使IBM重塑辉煌;

然而，更多的企业则没有那么幸运，如国外的东方航空、美国宠物在线公司都曾经拥有巨大的品牌影响力而盛名远播，但是企业最终破产;中国1990年代的很多新兴企业如爱多、秦池、三株也有很强的品牌资产和市场份额，但是也最终走上了不归之路。

显然，他们沿袭的传统商业逻辑已经无法应付新的商业规则。

那么，在顾客经济时代新的游戏规则下，企业究竟该以何种智慧生存，如何才能改变自己并适应市场?

现在，企业通过财务报表分析自身健康程度的能力大大增强，但仍然存在一个不可饶恕的漏洞：顾客的价值并没有在企业的财务报表中有所展现。

而市场占有率、品牌渗透率等指标虽然能够明确地表现出企业在竞争中的位置，但这些指标最主要的缺点在于扣除了品牌的直接受众——顾客，同时忽略了一个简单的逻辑：企业所有的营销活动都是为了获取利润，而利润的来源在于吸引和保持顾客，顾客购买价值的大小决定了企业获利能力的多少，所以顾客购买价值决定了企业的盈利能力，可以说

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