购和配送，建立各个销区的资料库，建立情报搜集系统，建立研究策划系统，为所有销区的招标工作服务。这个公共事务部门可以根据实际情况独立成部，也可以隶属于市场部门，但需要由市场总监或市场部经理直接管理，以凸显其重要地位和重要性。

关于资源配置，笔者觉得前期应该先对资料信息收集给予更-全球品牌网-多的扶持，这可能需要消耗一些销售资源，但会取得事半功倍的效果，同时在招标成功后，也需要维持和各地招标机构和人员的关系，以备下次招标的顺利进行，可以专款专用，但要和负责的省级经理的考核挂钩，防止形成其灰色收入，另外加强监管力度也是必须的。

分析成功的招标案例，找出其取得成功的要素，并分析整理，寻找共性的要素，把这些要素对相关人员进行培训，以最终形成企业特有的有关招标配送的管理体系和成功体系。

二是审视医药企业的自我渠道

对于渠道首先要分析样板市场的渠道状况，因为品牌建设的重点在样板市场，的对于品牌，笔者的观点是，假如企业现有的品牌已具备一定的消费号召力，并欲往上、下游延伸自己的适宜市场的时候，此时，就应该将此品牌推上总品牌或主品牌的位置，产品延伸的品牌范畴应该作为子品牌或单独的品牌出现。在进行品牌延伸与扩张的时候，除了自己处于绝对的领先地位，同时需要为对手构筑品牌准入壁垒等特殊的情况之外，一般都需秉承目标细分市场不重复、不竞争的补缺原则。要是某企业的衍生品牌已构成了这种事实，那就必须按这个原则进行规整。

二、医药企业的流通渠道思考

这个渠道是由通常意义上的营销通路发展而来的，对此，笔者认为，在从供应商、制造商、各级分销商、终端商到消费者的完整销售链中，产品力的大小、价格的适宜性和竞争性，本身就是使产品顺利转化成商品及货币的重要力量；对分销商的选择、对分销商及销售人员的激励与监管亦切实关系着销售链的转动、物流链的畅通，而对货品的运作、对物流配送力量的组建和利用，本身亦充分的承担着物流的职能。

有鉴于此，物流的高效畅通性、运营成本经济性及良性与否，关键就看上述各要素间的协配性跟整合力，如果是一个多品牌运作的企业，里面就极可能牵涉到销售链各环节、物流各要素间的规划与重组。

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