的高度敏感。

　　但这并不代表华为不重视技术研发。每年研发投入高达年营业额1/5的华为，比竞争对手更注重新业务和产品的新功能。华为市场人员认为：“现在，价格已不是最有利的竞争手段，因为跨国公司的报价也很低。往往就是一两个功能的差别决定了客户选择谁。”

　　1997年，天津电信的人提出“学生在校园里打电话很困难”。华为中研部副总裁方惟一回忆说，任正非当时紧急指示：“这是个金点子，立刻响应。”华为2个月后就做出了201校园卡，推出后市场反应热烈，很快推往全国。等其他公司反应过来时，华为已做了近一年。实际上1q5R\这项新业务只需要在交换机原本就有的200卡号功能上进行“一点点”技术创新，但就是这个能为运营商带来新利润的小创新，使得华为在交换机市场变劣势为优势，最终虎口夺食，占据了40%的市场份额。　

　　（三）以市场预见力快速响应大客户需求

　　华为产品成功的另一个理由是，响应大客户需求比竞争对手更快。华为市场策划与推广部部长郭海卫说，1999年，华为成为最先和中国移动一起做神州行预付费业务的企业。当时他们已经提前觉察到这个将要出现的市场，暗自做了技术储备。中国移动一提出需求，华为立刻全力响应。一期工程全国铺了25个省市的点，只有华为一家承建。2年时间，华为没赚到一分钱。结果业务推出后，中国移动尝到了甜头，在二期招标时一次性给了华为8.2亿元，这是华为有史以来最大的一笔合同，利润率远高于其他产品。之后别的厂家跟进，如今该工程项目的价格只有当初的1/5了。

　　二、选择大客户价值

　　（一）构筑竞争差异优势

　　“竞争金三角”理论告诉我们，市场竞争要综合考虑企业自身、客户和竞争者三方利益的平衡，华为在客户价值的选择问题上也运用金三角来构筑竞争差异。我们运用“竞争差异矩阵”这个工具，来解释华为早期没有品牌影响力的情况下，如何在大客户认知价值的重要性和相对主要竞争对手的差异这两个维度中寻找平衡点？

　　1、以个性化情感营销形成竞争特色。华为在业界素有“二流产品卖出一流市场”的说法，主要指在90年代早中期华为在既没有技术优势、也没有品牌影响力的困境下，如何在市场中寻找出路？面对跨国公司的正规战术（主要指沿用市场营销教科书的理论），华为采用“人海战术”（聘用大量的大学毕业生，并进行魔鬼式训练后，投放市场的人员营销）。由于当时客户对“高科技”产品的普遍陌生和不自信，即使在小小的县级城市，华为也会驻扎二三十名服务人员，只要客户一声召唤，无论大事还是小事，立马就可以上门服务。到今天，华为非凡的服务能力和诚恳态度仍是赢得客户信赖的重要砝码。譬如在阿尔及利亚地震时，西门子的业务人员选择了撤离，华为人则选择了坚守。这种“共患难”式的坚守，理所当然地为华为赢得了商业机会。 相反，如果在客户最需要你的时候，你却不在身边，这必然让客户心存对“交易”的警惕。相对于大客户投资巨额资金建设通信工程来说，个人情感的满足在大客户看重的价值维度可能只占有一席之地，大客户更看重的是设备的性价比和运行的高效率，以及由此带来的竞争优势与市场效益；然而，当强大的竞争对手凭借雄厚的技术实力和品牌影响力攻城略地时，华为通过客户经理个性化的情感营销在大客户当事人心中形成鲜明的竞争特色。

　　2、以高性价比获取竞争优势。如果说，华为在90年代早期的市场营销中主要运用中国式情感营销谋得一席之地的话，那么到了现在这个阶段，特别是华为进入国际市场时，国内的“土办法”可能不太敢用，华为就必须与竞争对手比“真功夫”了，也就是说靠高性价比与人家抢市场，高性价比是在客户最看重的价值，同时也最能体现竞争差异化。《通讯世界》报道“在保持低成本的同时，在技术和性能上逐渐赶上世界一流设备商的华为越来越令人生畏。”2005年1月24日，号称134.4亿泰铢的泰国CAT Telecom的

扩展阅读

版权声明：