我们在第二章曾讨论过技术创新的连续体，华为根据自身资源整体处于劣势的情况下，大多时候都采取渐进创新的方式实现大客户价值，而不是冒巨大的风险进行激进创新。

　　（三）谋求大客户感知价值最大化　　　

　　华为深知大客户感知价值最大化是竞争致胜的法宝。单从技术、产品等硬件角度，很难与强大对手较量，于是，华为进行系统思考：分别从产品价值、服务价值、人员价值和品牌价值，货币成本、时间成本、精神成本和体力成本两个维度/八大因素综合考虑，提升大客户的总收益、降低大客户的总成本，从而赢得大客户更大的认可。

　　阿联酋宣布由华为独家承建3G网络，这是华为甚至是中国厂商全球的第一个WCDMA 3G项目。这个项目一直是华为人引以为豪的，因为这一次他们不是以低价取胜，而是比最低的出价高出一倍，但是客户因为他们优秀的服务而毫不犹豫的选择了华为。

　　当时，华为的3G技术尚未完全成熟，而且与客户的关系基础薄弱，虽然几个项目负责人顶着巨大的压力在阿联酋开了实验局，在最短的时间内完成了实验局的建设。但是由于技术还没完全成熟，而且没有商用的案例，问题接二连三的出现了，随后进行与客户的交流效果评估，不幸的事情发生了，客户给了最低的分数零分。付出的成本已经收不回，以后的机会只有继续争取。但是，在这时他们也没有放弃跟客户之间的交流，努力使客户相信自己全力以赴的决心。尽管技术上暂时失利，但客户对他们开始慢慢认可。

　　在最后的时刻，他们找到了反败为胜的关键：2003年10月有两个展览，日内瓦展和海湾Gitex信息展，考虑到市场对运营商业务的重要性，他们决定帮助客户参加展览会进行宣传。他们知道，这个时候和客户加强联系不但可以促进和客户之间的关系，而且还会加快项目的决策进度。日内瓦展览开展之前，几个华为的销售员为帮助客户搭建展台调试设备，宁愿暂时牺牲自己的展台，展会开的空前成功，客户对华为的做法非常满意，一个展会下来，华为人与客户之间的关系基本牢固，Etisalat对华为的服务意识感到非常满意。

　　《华为基本法》第八条：“我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足客户日益增长的需要。”这种质量理念反映了华为客户价值最大化的战略意图。

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