很多研究都证明，组织内个体特别是高管团队的外部社会资本对企业具有积极的作用，但是，个体的关系或社会资本与集体层次的关系或社会资本并不是一回事。很多时候，个体社会资本提高了，组织社会资本反而降低了，组织绩效也变差了。对组织而言，关注社会资本是否能够被组织拥有，而不会随某个关键岗位负责人离开就被带走同等重要。


个人优势能否成为组织优势？

在组织内，关系的生态多种多样，能够成为组织社会资本的关系是什么、组织如何利用和管理各种关系都是高度复杂的智慧。例如，某公司的新任高管被告知，公司里有一位元老级的管理者，无论是他的关系网、个人影响力还是专业技能，都是非常稀缺的资源。那么，对于新任高管而言，这位管理者在组织内的人脉和个人优势能否成为组织优势就是极具挑战性的关系管理问题。实际上，组织中的每一个个体都是具有特定资源禀赋的组织资源。那么，在什么时候，一个组织能够通过对不同人群的关系管理建立更高的组织社会资本水平，从而提升组织绩效？面对不同个体，在什么时候，个体的会变成集体的，而集体的也不是个体的简单加总？这就依赖于，该组织是否能够在不同个体之间建立协作性以及信任。即，协作与信任是组织社会资本的两个重要构成要素（根据Leana 和Buren的观点）。


协作性——组织社会资本的构成要素之一

协作性，即组织内的参与者所具有的将个人目标和相关行为臣服于集体目标和行为的意愿和能力。看到这个概念，我们可以反问自己：我们是不是经常会把个人目标凌驾于组织目标之上？比如，更关心自己是否能够从工作中得到快乐，而不是是否会对组织带来不可或缺的贡献。再比如，当我们成为一名高管时，我们是否更关注于借用组织这个平台，来构建自己的关系网，即使有朝一日离开公司，也可以有更多的保障？面临这些问题，组织必须确保自己的员工——从董事会成员到各部门高管，再到中层和基层管理者直至一线员工——能够把组织利益放在第一位。有一点需要明确，组织内成员通过参与集体形式的工作和生活而实现自身兴趣和利益是合理而合法的。关键是组织要把握好一个度，即，员工个人所追求的个人利益和兴趣多大程度上与组织兴趣和利益一致。组织要确保员工追求更高的集体利益目标，同时，实现其个人目标。

那么，一个组织如何能够获得员工与员工之间以及员工与组织之间的协同，而这种协同是以服务组织目标为中心的？根据Leana 和Buren的理论，员工协同性的一个反面是不道德的熟悉性，即在自己的“家里”（小圈子、团体）最大化自家的好处，并认为其他“家人”也都会这么做。如果一个组织中充满了这样的小圈子，而各个小圈子又都是持有这样一些认识的员工（包括管理层），那么，就没有人会对组织的长远发展有信心。因为，他们将无法产生合力而达成组织目标——即使他们都认同这个目标。

与之相反，协同性要求员工放下一己私利，在组织目标的统筹下相互配合。当然，协同性不单单是协作的意愿，更包括协作的能力，这也是决定组织目标能否达成的稀缺资源。当组织内员工的整体协同性水平（协同意愿与协同能力）较高时，组织会更容易界定集体目标，并将其实现。

在现实中，对每一位管理者和普通员工而言，最大的挑战在于如何识别和培养自己的协同性（包括协同意愿和协同能力）。需要说明的是，协同性不同于社交性或群集度（sociability），如果一个人非常擅长社交，这并不意味着这个人就更倾向于协作。原因在于，社交性和群集度并不能保证该个体更注重集体目标。在很多时候，一些擅长社交的人反而会通过社会交往和互动来谋取私利和共谋。协同性要求组织内的成员擅长社会互动的形式，同时将彼此凝聚在一起，制定有利于组织的责任、规则和规范，并通过彼此合力，实现组织目标。这意味着协同性的实现，在一定程度上依赖于社交性或群集度，然而，仅有社交性或群集度，并不能形成协同的力量。这些理论的启示在于：欲提高组织社会资本，简单地看高管或员工是否具有更多的社交联系并不够（很多时候，这被定义为组织的内外部社会资本），而仅仅看他们在组织内是否更擅长社交也不够，而应该关注除此之外，他们是否具有公心和实现组织目标的能力。

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