如何进行职位评估

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职位评估(Job Evaluation,或称为岗位评价、岗位测评)是一种职位价值的评价方法。它是在职位描述(Job Description)的基础上,对职位本身所具有的特性(比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等)进行评价,以确定职位相对价值的过程。很显然,它的评价对象是职位,而非任职者,这就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。而且,它反映的只是相对价值,而不是职位的绝对价值(职位的绝对价值是无法衡量的)。

职位评估的具体作用有以下几点。

1. 确定职位级别的手段
  职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据,甚至被作为内部股权分配的依据,而职位评估则是确定职位等级的最佳手段。

  有的企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级,而不是依据职位评估,这样有失准确和公平。举例来说,在某企业内部,尽管财务经理和销售经理都是经理,但他们在企业内的价值并不相同,所以职位等级理应不同。同理,在不同企业之间,尽管都有财务经理这个职位,但由于企业规模不同、该职位的具体工作职责和要求不尽相同,所以职位级别也不相同,待遇自然也不同。

2.薪酬分配的基础
  在工资结构中,很多公司都有职位工资这个项目。在通过职位评估得出职位等级之后,就便于确定职位工资的差异了。当然,这个过程还需要薪酬调查数据做参考。国际化的职位评估体系(如HAY系统、CRG系统),由于采用的是统一的职位评估标准,使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定方面具有可比性,在薪酬调查时也使用统一标准的职位等级,为薪酬数据的分析比较提供了方便。

3. 员工确定职业发展和晋升路径的参照系
  员工在企业内部跨部门流动或晋升时,也需要参考各职位等级。透明化的职位评估标准,便于员工理解企业的价值标准是什么,员工该怎样努力才能获得更高的职位。

  职位评估最常用的方法有两种:排序法(ranking method)和因素评分法(point thod)。

 排序法:排序法是比较传统的方法。它首先列出企业内的所有职位,然后按照类似高矮个站队排序的方式,对这些职位做重要性比较,最后排列出各职位的相对位置。

  因素评分法:目前应用最为广泛、最精确、最复杂的职位评估方法是因素评分法,又称要素计点法、点值法等。在美国,有60%~70%的公司采用此法。我国政府从90年代初开始,在国有企业中大力提倡岗位技能工资制,与之相配套确定岗位等级的方法--岗位测评,也是属于因素评分法。

  因素评分法采用的是对评价因素进行量化打分的办法,有多种变形。由于它的操作比较复杂,这里只把主要步骤作些归纳介绍:

  首先需要做好基础工作,比如做好职位分析,撰写职位说明书,同时对职位进行分类(划分职族),比如分成销售职位、行政职位、生产职位等。

  其次需要挑选并仔细定义影响职位价值的共同因素,即付酬因素(compensable factors),比如该职位对企业的影响、职责大小、工作难度(包括解决问题的复杂性、创造性)、对任职人的要求(包括专业技术要求、能力要求、生理要求等)、工作条件、工作饱满程度等。在国内公司特别是国有企业的岗位测评中,常用的四大评价要素是岗位责任、岗位要求技能、劳动强度、劳动条件。
  第三,对每个付酬因素赋予不同的分数(点值),分数的大小视这个因素在全部的付酬因素中所占的重要性而定,换句话说,每个因素的权重是不同的。然后,对每一因素进行分级(比如分成5档),给出每档所对应的分数。当然,对每个等级还要给出具体的定义。注意,每一相邻等级必须是清晰可辨的。

  第四,根据上述定义,确定每个职位在每一因素项上的得分;然后,把各项得分汇总,得出每个职位的总分;最后,按照一定的归级标准(比如每25分相差一级),得出每一职位的具体等级。

  因素评分法最大的优点体现在它的公平性和准确性。当然,它的缺点也很明显,就是实施复杂,周期长,所耗用的时间、费用非常大。

  职位评估是人力资源管理中操作难度比较大、同时又非常重要的一项基础工作。由于职位评估代表了一个企业对劳动价值的衡量标准,所以在实施时应非常慎重。如果选用国外成熟的职位评估体系,实施效果、权威性、通用性比较好,但花费较大,对一个几百人的公司来说,版权费加培训费和评估费,就要花上数万美元甚至数十万美元,一般的公司难以承受。如果企业自己设定职位评价标准和评价办法,会比较简便并且节约,但权威性会受到挑战。

  如果企业规模较大并且经济实力较好,应尽量选用知名咨询公司的评价体系。例如,北京的大部分知名外企都采用了CRG等咨询公司的评价体系。或者,先在公司总部使用国外的评估体系,然后在各分支机构推广使用,这样的功能价格比最合算。

  不管选择何种方式,在实施职位评估过程中,都要建立一个职位评估委员会,目的是全面了解职位内容、审核职位评估方案、实施评估,并负责向员工解释。委员会的成员代表各个职能领域,包括公司的主要管理层人员、人力资源专业人士、外聘顾问等,以保证评估的客观公正性。

  保持科学准确的职位评估结果,在评价标准上必须做到一致性,即不管评价的对象是谁,参与评价的人是谁,都不能有意“偏向”;一切按标准行事,而不是先有结果,再找证据;同时,评估委员要对职位的工作内容比较内行。

  职位评估不是一成不变的。当公司感觉到内部薪酬分配失衡时,或是经过一段时期的迅速发展及新工作产生以后,或是在经历了大范围的工作职能重组之后,或是在岗位职责发生较大面积调整时,就应该进行职位评估。同时,公司应注意修改过时的评价机制。

  近来有些关于职位评估的争论,有人认为,企业的变化越来越快,内部的组织结构、职位构成很难固化,所以职位评估就不合时宜了,应该用其他的价值评价办法代替它,比如以技能为基础的付酬办法(skill-based pay),以能力为基础的付酬办法(competencies-based pay),或以绩效为基础的付酬办法(performance-based pay)等。但从实践来看,目前最常见的薪酬形式仍然是结构工资制,职位工资也仍然是其中的重要组成部分,大部分先进的企业还是采用以职位评估为主的方法来确定职位工资。在薪酬体系设计中,职位评估与技能评估、绩效评估有效地结合使用,可以取得最佳效果。
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