培训体系在小公司里面，单体公司里面也建设，一般来讲，我们会形成入模、适岗、职业化、拓展、领导力这么五个层次的培训体系，不过把它拉到集团公司这个层面上以后，这项工作就变得艰涩和复杂了。很多集团企业都把这个层次划分得更细。总之由此形成一个一体化的培训模式，形成多层次的培训架构。还有讲师体系，学习机制的建设等等，都构成支撑。
一、集团培训体系的复杂性
在集团公司里面，培训体系的层次分的更多了：整个集团总部层次的培训体系、子集团层面的培训体系、和孙公司的培训体系。就整个集团而言，就整个总部而言，他既要管理总部培训体系的实施，这个体系不会太大，因为人数不会太多，又要协助子集团和孙公司，建立他们的培训战略，建立他们的各自的培训体系，又要协助子集团和孙公司，对培训体系当中相对比较高档的，比如说派部分核心人员去外面读书，或接受高档的一些培训，包括引入一些外部讲师，到集团里面，讲述一些重要的课程，或者联合开发一些课程等等。这些工作由总部来统一管理，层次非常复杂，另外涉及的面也比较宽，从新员工进来的入职培训，到升迁前的拓展培训，到高级管理者的，这么一个领导力的培训，最后到核心层的培训。
不仅如此，对集团公司来讲，它还涉及到一个问题，必须用培训解决自己的发展问题，培训之所以如此的重要，尤其在中国如此重要，是因为我们的大学，我们的社会上并不生产恰恰适用的人员，所以这个人你拿来以后，不能直接用，还要经过你的一番的再消化，才能让他发挥最大的作用，所以所有的企业，在建立培训体系的时候，根本命题就是，把社会上拿来的，基础素质较好的人员，如何经过我的开发以后，使之成为对我来讲价值能够最大化的一个熟手，这就是它的一个命题，所以越是多元化的，越是个性化的，越是有自己一套文化的企业，发现如果你没有自己的，一套培训体系的话，你只能拿来较高素质的人，这些人刚开始来的时候，是较高素质，过很久以后仍然是较高素质，但是融不到企业里面来，他们不具备理解这个企业的这么一些价值观，他们不具备，融入这个企业的文化，他们也不具备，该企业特殊业务，所对应的特殊技能，所以你必须进行，修枝剪叶和再加工，而这个修枝剪叶和再加工，就需要你建立一套培训体系。传统的培训体系包括以下六个主要阶段：制定培训规划----服务于人力资源战略---服务与绩效发展---课程体系建设----培训资源分析----培训方案和平台建设。
当然业务越多元化，企业里面越需要个性化的工作方法来支撑的企业，越需要培训体系的支撑。举一个很简单例子，三株当初15万的营销大军，很强烈的浓郁的个人特点，甚至把三株的疗效说大，来扩大基础消费者，通过建立各层次的，甚至在每一个村里面，建立工作站，来使得三株的营销体系，能够深入到，营销网络能够下沉，但这就直接带来一个问题，就三株的这一整套的观点，这一整套商业逻辑，需要如何灌输给子公司，需要如何让子公司来认同，三株的具体做法就是，开发各种傻瓜手册，开发各种口诀，通过通俗化的口诀，通过这种打油诗，让它的工作人员一上岗，拿到这个工作手册以后，就立即能够，根据这个傻瓜手册，这样一些绕口令，这样一些打油诗，这样一些口诀能够展开工作，这个口诀这套傻瓜手册，事实上就是集团里面的，多少经验、多少操作的最佳实践的通俗版本的展现，使得一个新员工，虽然没做过那么多的实践，但是迅速可以上手，这就是他一套培训体系。

白万纲，管理资源网专栏人物，中国首席集团战略与集团管控专家，清华、北大、人大、复旦、上海交大、浙大等众多知名学府客座教授，多个省市国资委、经贸委的管控顾问，多家超大型企业集团的独立董事。

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