离职员工其实与在职员工、外部客户同样重要，只要公司付出真诚的努力，有相当数量的离职员工都可以变成公司的拥护者、客户或商业伙伴，继续为公司创造财富。因此，企业有必要建立“一朝是员工，永远是朋友”的氛围。

　　■ 欢迎回流，建立制度

　　美国《财富》杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，而如果离开的是管理人员则代价更高。离职员工对公司的业务流程与企业文化比较熟悉，可以用跳槽后的经历对原先不适合的地方加以改进；其次，员工选择再回到公司一般都已经过深思熟虑，忠诚度也会较高。所以，企业可把离职员工纳入人才招聘范围，建立返聘制度。但返聘过程中，要注意以下几个问题：

　　■ 要注意薪酬的内部公平，设定适当的起薪点。很多公司反聘的员工再次入职时的收入比在职员工的薪酬高，造成了内部不平衡，因为一个人影响了一大片。企业可按照自身实际情况，确定合适的岗位与薪酬上，体现公平竞争的原则。

　　■ 重新评估返聘员工的能力与经验，保证与岗位的匹配性。要根据员工能力现状给予相应岗位，因为时隔多日，公司的业务或职位已经发生变化，必须弄清员工是否还能继续胜任原来或者新的岗位，如特殊情况下有必要因人设岗，一定要从对公司当前以及未来发展起积极作用的角度给内部员工一个公开说法。

　　■ 要与返聘员工进行深度交谈，分析其回归原因，特别是确认其是否真正认同企业的价值观，并提醒稳定性问题，以免旧习重演。

　　■ 员工的历史档案要保留完整，返聘前先回顾其过去在公司的经历与贡献，对价值员工热烈欢迎，问题员工则慎之又慎。

　　■ 设立返聘条件，比如限制返聘次数与时间。如规定工作未满一年的员工辞职后不得返聘；工作一年以上三年以下的员工一年内允许一次返聘；工作三年以上十年以下的员工有一次返聘机会，时间不限；工作十年以上的员工有两次返聘机会，时间不限；开除辞退的员工一律不得入职。

　　■ 对于价值员工，可采取“准返聘制度”，即公司允许员工在职业倦怠期用一个月时间出去找工作，如果认为不合适再回来，这跟“停薪留职”有类似之处。对于一些离职读研或出国的员工，可以重点考虑返聘。

　　从“治本”入手—纠正“尾流”

　　如果把员工离职看作一次小小的危机，那么危机也是机会，公司可以从离职员工那里找到一个自身改进的切入点与突破口。因为往往离职的员工比较了解公司而且也敢于说真话。

　　■ 离职面谈中收集信息

　　当员工提出离职时，他心里一般会有很多沉积的话，包括很多有价值的信息，人力资源部要尽量多地进行了解与收集。一般需要了解的信息包括：员工离职的真实原因，导致离职的主要事件；离职员工对公司当前管理文化的评价；对公司当前工作环境及内部人际关系的看法；对所在部门或公司层面需改进之处的合理化建议；离职后本岗位后续工作展开的建议以及离职后个人职业生涯规划等。

　　人力资源部一方面要与离职员工充分沟通，另一方面要与业务部门沟通，做好“中间者”的角色。一般情况是，人力资源部拿到员工离职的审批单，初步向离职员工了解离职原因，再与所在部门负责人沟通，真实把握离职原因后与其商讨是否需要挽留，然后再与离职员工做二次面谈，进行挽留安抚或者沟通后续离职事宜。有一家公司规定，员工必须在人力资源部领取离职申请单，为的是在员工填写申请前，人力资源部先做离职面谈，而不是等用人部门审批离职后再做面谈，这样就可以通过沟通尽量挽留人才。

　　人力资源部门应在平时抽查了解各部门主管的管理风格及其下属工作状况，这样在员工提出辞职时会把握得更为准确。需要注意的是，离职员工的主管一般会有些主观的看法，人力资源部门必须站在两者中间，跳出事外看问题，并在员工心目中建立公平公正的信任感。

　　■ 分析导致员工离职的关键因素

　　

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