一、形与神的统一

　　医药零售连锁并不是只要实现了统一采购、统一配送、统一招牌、统一价格等N个统一就“功德圆满”了，因为这些只是连锁药店有形的统一，只是连锁的外表而已。在这些统一的背后，还有一种看不见、摸不着的统一起着决定性的作用；那就是连锁药店“神”的统一。所谓“神”，就是隐藏在有形统一背后的无形的企业文化（价值观、经营理念、思维方式等）。正是这种无形的文化力才实现了连锁真正意义上的统一、最高的统一。在价值观、经营理念上没有实现统一的企业是一个没有灵魂的企业，是假连锁。这也是一些医药零售企业连锁后对市场的反应反而迟钝了、各部门之间的扯皮现象反而增多了的根本原因。

　　二、强与大的统一

　　“强”与“大”的概念有很大的区别：“大”意味着企业的规模大、销量大、名气大、网络大等；“强”则意味着企业的盈利能力强、抗风险能力强、有明显的竞争优势和可持续发展的后劲等。大而不强的企业过不了多久就会被市场所淘汰的，比如国内的商业航母郑州亚细亚、国外的韩国大宇集团等都带着必然性地打破了“大马不死”的神话。

　　我个人认为医药零售企业特别是医药连锁企业追求的目标应该是先强而后大或者是边强边大。因为只有那些管理制度完善到位、组织体系运作规范、企业员工素质过硬、信息化建设程度高、对外界变化适应能力强的企业，才能具备持续的盈利能力，才能与外企抗衡。要做百年企业而不是一现昙花，必须走先强后大之路。

　　三、标准化与本土化的统一

　　标准化意味着高效、快捷，是现代医药连锁企业管理的核心内容。许多连锁企业的成功，也正是因为他们制定了统一的、相对固定的经营模式，象麦当劳、肯德基、家乐福、沃尔玛等等。

　　但是，我们有没有考虑过为什么麦当劳的汉堡会被所有人接受？是因为全世界的人都喜欢汉堡包吗？不是，问题的关键在于他们本土化的经营策略。比如麦当劳会根据当地人所喜欢的口味适当调整自己佐料配方。可见，以本土化思想建立连锁业态，强调分店的个性，其分店在商品定位、目标顾客、消费习惯方面会有很大的差异；对采购、促销、库存、价格也有各自不同的要求。

　　从单店营销的角度讲，强调本土化是非常正确并且是必要的；因为本土化思想重点考虑的是如何去适应一个陌生的市场。从连锁经营的角度讲，标准化更有利于连锁的市场开拓和管理控制，因为标准化思想重点考虑的是如何去寻找一个适应本企业经营特色的市场。比如麦当劳不管到哪里，它都把汉堡作为自己的特色，这就决定了他只选择在适合汉堡包生存的地方开店。

　　四、快速扩张与稳健经营的统一

　　医药零售行业目前处于一个行业整合的关键时期，很多医药零售企业为了扩大自己的门店规模，都适时地推出了自己的“圈地扩张”计划。因为很多经营者都认为，若不能快速扩张，一方面会失去很多低成本扩张的机会，从而增加日后强势扩张的发展成本；另一方面，不快速扩张无以做大企业，企业小了就会被“狼”吃掉。

　　但是，医药零售企业在高速成长的过程中，务必注重管理水平的同步提高，扎扎实实，象骆驼穿越沙漠一样一步一个脚印地往前走，设计企业的长期战略目标坚定企业的发展方向，调整企业运作的节奏，提高工作效率，必要时宁肯放慢速度，也不要牺牲长远利益。别忘了，经营企业如同是马拉松比赛，千万不要用跑百米的方式来参加马拉松比赛。只求快速扩张却不能稳健经营的医药零售企业，只能象飞奔的骡马虽然精疲力竭却仍旧无法走出广袤的沙漠。

　　五、集权控制与分散经营的统一

　　很多医药零售连锁企业反映他们目前最为苦恼的事情之一就是对分布广而散的门店的有效管理与控制。因为很多跨地区经营的医药连锁企业在管理上常常出现“一抓就死、一放就乱”的尴尬局面。

　　要在集权控制保证网络的良好运行的同时又结合不同的区域特点做好分散经营的工作，一方面，连锁总部对某些原则性的东西必须采取集权控制强制执行的措施，如上面所讲的有关门店“神”的统一；另一方面，连锁总部可以对分店的日常经营和管理工作抓大放小。在经营管理中抓好占销售业绩80%份额的20%的重点区域、重点门店、重点业务，抓紧大的、抓好大的。

　　六、门店扩张与品牌扩张的统一

　　在迅速增开分店扩大经营规模的同时，必须控制好企业的品牌扩张，避免陷入品牌管理的盲区。门店的扩张既可以迅速传播品牌，又可以导致品牌的衰亡。因为，企业的品牌，是由企业的知名度和企业的美誉度共同组成，外延和内涵缺一不可。快速的门店扩张，可以提高企业品牌的知名度；同样可以因为企业的信息化、标准化、专业化等管理基础不到位而使企业的美誉度大打折扣。这就等于给自己的前进设置了一个难以逾越的障碍。对于那些处于成长阶段的企业品牌而言，则无异于毁灭性的陷阱。

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