近日，叶敦明在与营销咨询界同行聊天时，顺便谈到了工业品营销咨询问题。他是一家大公司的项目经理，从事过几年管理咨询，近一年多则专注于工业品营销咨询。他的一些困惑、思考，也触动了我的所思所想。有问题不可怕，怕的是没有意识到问题。工业品营销咨询，这个刚刚从咨询行业中独立而出的细分专业服务，需要更多有识之士的关注、关心，相互探讨本身就是一种促进。

也许，出身决定思路。目前工业品营销咨询界的台前主角们，大多出身于销售管理。正巧的是，工业品企业的领导人，也正急于做好销售。一拍一合之间，工业品营销咨询被“窄化”为销售管理了。然而，只要你用咨询常识思考一下，就会发现偏重内部管控的营销咨询，注定是吃力不讨好的。

你想呀。一个过分注重于销售的工业品企业，很可能是缺兵少将、产品无力、管理不到。这种情况下，咨询公司被当成一支市场部雇佣军，在后备资源严重不足的情况下，去完成一种不可能完成的使命。咨询公司，与投资公司有一点是相同的：嫌贫爱富。若是一个规模不大的工业企业，销售人员和经销商的队伍也算不上庞大，搞好最为基础的销售管理，是企业当家人的分内事。如今却要委托外人插手，肯定是战略、外部市场、内部管理，都出了大问题。这个穷家，咨询人员又能当成啥样呢？

在与上海、北京和广州同行交流中，叶敦明也发现类似的问题。口口声声说执行的咨询公司，其根本问题是不懂战略、营销和品牌的三位一体，试图以销售落地为借口，掩盖自己的战略不同、营销乏力、品牌乏味。无论是工业品还是消费品咨询公司，其首要任务就是帮助客户找到战略机会。立起大端，抓住战略机会，再去理顺内部管理事务，而且你还得有合理可靠的资源保障。咨询公司，就是一个巧妇，岂能玩无米之炊呢？

以销售管控为服务招牌的工业品咨询人员，打动客户也就是“执行力”。这就中了不少中小工业企业的“圈套”。这些客户企业老板，因为资源过于有限、战略思维落后，眼睛盯着成果本身。而自己的管理团队又不能实现，于是想花点小钱找外人来完成。叶敦明认为，这种企业应该先自救，然后才有资格寻找他救。从事智业的咨询公司们，也应该明智地拒绝此类服务，过度纠缠于细枝末节的咨询公司，就会走入到一条死胡同。若是真的能创造奇迹，那干嘛不自己去创立实业，何苦为别人做嫁衣呢？

咨询公司的赢利模式，是做少、做大。只有控制客户数量，才能保证服务质量，提高收费标准，咨询公司也才能摆脱“智慧民工”的命运。而优质客户，往往都会拥有一支过硬的职业经理人团队。执行力，由他们包办，足够了。作为咨询公司，则要提供全新的视野、打破行业常规的战略、激活内部资源的营销管理、协调价值链各方利益的方案。没有高度的工业品咨询公司，只能干些启蒙活，--遇到优质客户就会“见光死”。

中小工业品企业，老板最喜欢对咨询公司说：这个行业，我干了一辈子，没有什么事能瞒过我。战略的事情，你们不用插手，想办法帮我实现战略吧。你听不听？若是听了，也就完了。工业品营销咨询，必须超越客户的“自傲”，一针见血地指出客户战略的问题、发现客户未能发现的机会，没有这两招，何苦干咨询呢？

最近半年，叶敦明潜心研究了二个战略体系：行业演变轨迹、赢利模式。我发现，绝大多数工业企业，把对手琢磨的恨透，但对合作伙伴、客户却了解不透，对行业未来发展的趋势和方式，更是任凭自己的经验做主。还有，工业品企业的重大战略决策，本身漏洞百出，没有很好地把赢利模式的四个要素玩通顺。结果，企业花了大力气、大资源，换来的却是微不足道的小改善。战略问题年年谈，赢利模式不着边，这是工业品企业的两大写照。

好了，就到这吧。每次与同行闲聊之后，叶敦明都会回家整理一下思路，把要点记下来，督促自己进步，并与诸位同仁分享。此次闲聊，还涉及到另外两个话题：第一，快消品咨询高手，如何转行到工业品营销？第二，咨询项目打单与执行的管理问题。限于博文本身的篇幅，还是放在之后的博文中吧。

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