马库斯·白金汉和柯特·科夫曼合著的《首先，打破一切常规》里提出了一个激进的观点：人是不会改变的，选人不是选学历，不是选经验，更不是选态度、爱好和意志，而是选“才干”。有合适的才干，知识、技能、经验可以学习，态度和爱好也不是问题，如果选错了才干，无论他过去有如何优异的记录，也将是噩耗的开始。吉姆?柯林斯在其新著《从优秀到卓越》走得更远，他说卓越的公司在开始时多半不知道自己将来要干什么，或者说他们也不关心这个问题，他们关心的是找到一群“合适的人”，这群合适的人自然会把公司带到辉煌的未来。

　　他们说的事情简单而又深刻：人力不是公司的财富，合适的雇员才是。 “合适的人”不是培养出来的，而是“选”出来的。也就是说要么你从一开始就对了，要么从一开始就错了。

　　那么我们如何才能选对人呢？

　　在中国，绝大部分公司（包括各种政府机构、民间组织和相当大一部分外企）广泛采取的方法是非结构化面试，几个面试人员，一般包括用人部门的经理和人力资源部执行人员，首先向应聘者提出一系列自己认为重要的问题（多半是临时想出来的），然后再结合学历、工作经验、谈吐和感觉形成各人的判断，最后汇总意见加以讨论，确定最终入选者。

　　这种方法的能选对人吗？能，不过只能选对20% ，这和我们抽签的结果也差不多。

　　既然选人决定着公司未来，而我们常用的方法又是如此令人失望，那么我们就势必要认真思考关于人员选聘的方方面面。本文介绍了要使选聘流程有效的5个步骤，之后对4类17种选聘技术一一提出讨论，最后通过一个财务实例来展示经过改善的人才选聘工作能为公司带来巨大的投资回报。

　　有效的选聘流程有5个步骤

　　这5个步骤可以确保你设计出高质量的选聘程序，避免在技术上可能出现的“误伤”（拒绝了合适的人）或“走眼”（选错了人），并能建立起一个持续改善选聘效果的循环。
　　
　　步骤一： 分析工作

　　首先要撰写工作描述和工作说明书，并确定该职位的关键指标（KPI）。这里要规定胜任工作所必须的个人品质和技能。例如，候选人必须具有进攻性吗？是否需要速记？候选人必须能够将细小的、琐碎的要素组织起来吗？这些要求就是测试的预测因子，它们应能预测个体工作绩效的个体品质和技能。

　　在第一步中，还必须定义什么是成功地执行工作。成功的标准可以是生产相关效标（Production-re1ated criteria），如数量、质量等；也可以是数据，如缺勤、服务期等，或（监督人员等的）判断。例如，对于装配线工作岗位，预测因子可能包括手工灵巧性和耐性。

　　人们往往仔细挑选预测因子，却忽视选择好的绩效效标，这样做是个错误。在后面我们会看到人才选聘和绩效考核实质上是一项工作。没有好的绩效标准会导致选聘方法的有效性大打折扣。Pursell研究中举了一个例子，比较了一个电工的选聘测试结果和在实际工作中监测到的绩效水平，发现二者完全无关 。

　　步骤二： 选择选聘方案

　　接着要选择、设计能够测量预测因子的测试方法。测量不同的预测因子，例如进取性、外向性和数字能力等，需要不同的方法和工具。例如对于装配线工作岗位，最有效的测试是斯特隆伯格敏捷性测试（Stromberg dexterity test）。

　　每种不同的选聘方法对不同的指标敏感程度不同，有效性也不同，后面我们会详细介绍4类17种选聘技术的适用范围和有效性。我们常常会组合多个工具测量不同的指标，最后形成一个完整的选聘方案。

　　步骤三： 实施选聘方案

　　主持选聘的人员和场地很重要。一般来说，所有候选人应该在同样环境下、被同一组选聘官测试。而且接受过专门训练的测试人员可以显著的提高选聘的有效性 ，这是因为培训鼓励面试人员遵循最优化程序，从而使偏见和误差出现的可能性降到最小。

　　步骤四： 把选聘结果与工作中的绩效联系起来

　　精心选聘的目的是希望能找到高绩效的员工。所以当员工进入公司或调任另一新岗位后，应持续追踪他的绩效水平，并检验选聘结果和实际绩效之间的关系。

　　我们通常用期望图（Expectancy chart）来确定测试分数与工作绩效之间相关性。例如，对接受了斯特隆伯格敏捷性测试的装配线工人的统计表明，处于测试分数最高的1/5组的人，有97%的可能性被评定为高绩效者，而处于测试分数最低的1/5组的人，只有29%的可能性。这说明这个测试非常有效。

　　步骤五： 验证及改进选聘方案

　　根据步骤四，应该定期根据绩效监测的记录验证和修改选聘方案，并作出调整，使得公司的选聘有效性持续提高。

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