企业上规模之后，如果还沿袭“以小博大”的草莽做派，输局迟早会到来

　　文 周维新

　　五谷道场，中国式快品牌的典范，也是中国草根民企快衰落的经典。

　　2005年11月，中旺集团成立北京五谷道场食品技术开发有限公司，运作五谷道场品牌(下称“五谷道场”)，以“非油炸”的搅局者身份，突入油炸面占主流的方便面市场。2006年，五谷道场声称销售额达到15亿，中旺集团因此获评成长企业100强的榜首。2007年，发誓要增加到48条生产线、拿下方便面市场份额60％的五谷道场，命运急转直下，资金链条断裂，走到了等待被收购的十字路口。快品牌为何在短时间内滑向了快衰落的悬崖？

　　快品牌运作套路

　　1999年9月，华龙集团西北总经销商王中旺自立门户，集合13位股东出资170万，成立河北隆尧县中旺食品有限公司，自任董事长兼总经理。在康师傅和统一占据了一级市场80％以上市场份额、中小方便面企业纷纷倒闭的情况下，中旺“以农村包围城市”，将市场定位在农村和中小城镇二三线市场，推出“双面块”的价廉方便面，仅用了4年多的时间，销售额就冲到了10亿元。

　　然而，面向低端市场的廉价面，利润微薄，有的每包甚至只有几分钱的利润。占领农村后，进入城市，成为中旺集团的下一个目标，定位高端的五谷道场品牌顺势而生。

　　五谷道场的快品牌运作模式是：

　　差异化定位，避开强敌：避开以口味细分方便面市场的传统，采用“七喜，非可乐”的套路，借鉴洽洽瓜子“水煮，不上火”的思路，在油炸面占绝对多数情况下，五谷道场定位为“非油炸方便面”，喊出了“拒绝油炸、留住健康”、“非油炸、更健康”的口号。这不仅迎合了消费者认为非油炸不致癌更健康的时尚心理，而且避开了与康师傅、统一等强敌正面作战。

　　明星代言+央视广告轰炸：重金聘请影视红人陈宝国代言，在短时间内开展强大广告攻势，制造“非油炸、更健康”的沸点，创业初期拿出超过总投资额30％的资金用于打广告。同时配以极具争议的口水新闻战。

　　集中优势兵力攻占大城市：要做高端市场，一线大城市是必争之地。2005年底，借着央视广告空中轰炸的隆隆炮声，五谷道场在全国12个中心大城市重点上市，地面人员也在半年内扩张到5000多人。

　　在“找准卖点、制造热点”的思路下，五谷道场取得了阶段性成功：11月上市当月回款600万，半年后，销售额达3亿元。

　　五大病根，招致衰落

　　进入2007年，正当大家都认为非油炸面拥有近30亿市场空白的时候，五谷道场的运作却遇到了巨大资金压力。8月份，传出五谷道场拖欠供应商货款和员工工资、经销商无法正常发货、拖欠广告费等资金链条断裂的信息。进入2008年，进入调整阶段的五谷道场，正在紧张地与各路买家秘密谈判，等待着前途未卜的收购注资。资金链断裂，仅仅是五谷道场迅速衰败的冰山一角，笔者认为，更深层的原因有：

　　王中旺“以小博大”思维定势使然。企业小的时候，不出奇难制胜，做大了靠的是基本功。王中旺在做大之后，还是延续“搏一把”的做派，并且都搏在广告炒作上。王中旺2006年对媒体说，我们是中型企业在做大型企业的事情，目前已经投资了4.7亿元，“仅广告就支出1.7亿元”。

　　患有“机构迅速膨胀，管理粗放”通病。一年多时间里，五谷道场在北京、吉林、江西、四川、广东建立基地，急速扩充生产线，花钱大手大脚。为了撑面子，租用最豪华的办公场所。机构人员的膨胀，不仅带来资金压力，而且带来管理的粗放和初级。业务范围扩大、经营地点变多、人员大幅扩增，管理力度被大大地削弱，管理思想和精神也就很难贯彻到底。同时，缺乏受过本企业文化熏陶的企业快速发展所需的各类人才，尤其是中高管理人才，管理层缺乏信任沟通，也是快品牌存在的弊端。

　　企业文化复杂，难以形成核心价值观。五谷道场母公司中旺集团号称有“三合主义”：合作是发展的基础，合作的方式是多种多样和灵活多样的，与有钱人“资合”；与有核心技术或管理才能的“志同道合”，共做大事；与社会名流“人合”，搞资源整合。这种灵活的机制，在企业草创阶段，能快速积累发展所需资源，但发展到一定程度后，“三合主义”带来的是各种复杂的利益、价值观和文化，急功近利，最终难以形成有利企业长远发展的健康文化和沟通决策机制。这最终的结局，就是核心团队分崩离析，项目操盘手、常务副总任立离职他就。

　　广告炒作，涉嫌不正当竞争。炒作油炸方便面致癌，缺乏明确的科学依据，反而与全行业为敌。试想，方便面本身就属于低营养的垃圾食品之列，主打健康概念能走多远？

　　财务危机成为压跨骆驼的最后一根稻草。2007年，伴随经济过热，方便面行业原料涨价连连，零售价却不敢大幅提升，导致利润下降，五谷道场在产能和广告上的巨额投入，未能实现预期回报。

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