稻盛和夫：阿米巴经营    09.27

　　今天我的讲演就围绕经营的实学展开，就是讲解“阿米巴经营”，这是我自己独创的一种管理会计体制。　　在日本，常有人讲：“中小企业如脓疱，长大就破”。　　就是说，组织越是肥大，就越难以掌握企业的实态，越

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中国式创新智慧：GOR企业创新管理模    10.31

《易经六十四卦智慧•中国式经营管理系统创新模式》（简称中国式GOR创新管理模式）：是苏秦弘老师用了十几年的精心研创的成果，其原理是：根据河图洛书的原理，先天八卦为体，后天八卦为用；运用《易经》六十四卦

 作者：苏秦弘 详情

管理的三个层次——第三篇    02.09

“管理自己——管理他人——管理团队”，这三个层次有是螺旋上升的，彼此之间不能说就是简单的递进关系。就像管理他人时，我们也需要进行管理自我。如果我们没能很好的管理自己的情绪，就可能在与他人合作时大动肝火

 作者：刘雪峰 详情

管理的三个层次——第二篇    02.09

当管理好自己之后，我们才会去有时间和精力帮助那些身边需要帮助的人，这个时候我们的影响力开始扩大。有的小孩子为什么身边总围着一群小朋友呢？因为他们一定有一些能力，要么是太厉害别人怕他，要么就是人太好别人

 作者：刘雪峰 详情

管理的三个层次——第一篇    02.09

管理的三个层次其实很久之前，就听我的老师讲过人在职场如果非常努力的话，都会经历三个层次，那就是：管理自己，管理他人，管理团队。这三个层次从低到高依次发展。当时对这个理论的印象感觉是非常深刻的，似乎一语

 作者：刘雪峰 详情

企业系统转型三步曲    01.19

企业转型要摒弃 “头痛医头、脚痛医脚”的惯性思维和应激式反应，而应当基于企业系统，从业务、商业模式和管理体系等三方面进行一体化设计、分步骤实施和可持续优化。任正非曾说：“什么叫成功？经历九死一生还能够

 作者：王晨光 详情

专业化企业转型之道：以大思维带来大进    01.19

“核心竞争力”理论的首创者加里•哈默（GaryHamel）认为，“创新塔”从底层往上依次为运营创新、产品及服务创新、战略（含商业模式）创新和管理创新。同理，专业化企业转型也可以依次分为运营性转型、战略

 作者：王晨光 详情

企业是什么    01.19

赢利能力本质上不是企业的目的，只是企业经营活动的结果和好坏的检验标准。企业的目的不在自身，必须存在于企业本身之外，必须存在于社会之中，这就是造就顾客。德鲁克一生的著作中，1954年出版的《管理的实践》

 作者：王晨光 详情

行业冠军：在行业演进中“取势”前行    01.19

彼得•德鲁克指出：“企业破产是因为CEO用来当作组织决策基础的有关外部环境的假设不再符合实际情况。” 也就是说，企业增长变缓、停滞甚至失败的真正原因是，外部环境变化时，公司战略不变，以致不合时宜。因此

 作者：王晨光 详情

总裁：给您的企业做个CT    01.19

总裁应当以系统观认识企业，但认识企业通常有两种视角：一种是从外往里看；一种是从里往外看。二者的区别在于：前者采用的是战略思维；后者采用的是运营思维。FIRST公司是浙江温州的一家中型电器制造商，历经近

 作者：王晨光 详情

CEO大格局：价值创造之道    01.19

企业的最终目标就是为股东（投资者）创造财富、实现价值。CEO是唯一对企业价值承担全责的人，其首要职能是基于价值而管理全局，以通过系统协同创造出“整体大于部分之和”的绩效，而不只是对管理者、业务、资源或

 作者：王晨光 详情

构建战略导向的竞争情报体系    01.19

竞争情报成为战略决策的基础，其价值是增强管理层决策制定的有效性，进而能够对企业绩效产生积极的影响。而竞争情报的获取、生产和传播是通过竞争情报体系(CompetitiveIntelligenceSyst

 作者：王晨光 详情

CEO卓越之道：取 势 明 道 优     01.19

在充满变化的21世纪，每一家企业都要在富有企业家精神和有效管理之间平衡兼顾，每一位CEO都面临着竞争和价值创造的严峻挑战。为使企业获得可持续性成功并超越竞争对手，CEO既要洞察全局，以“取势”致远；又

 作者：王晨光 详情

员工价值是企业价值之本    01.19

企业的一切活动都应当围绕价值创造展开，业务管理和人力资源管理都不能不例外。无论如何，员工是价值创造的承担者、增值者和管理者。只有创建一种系统和文化，使其发挥每个人的积极性，激发每个人的创造力，整个企业

 作者：王晨光 详情

行业冠军：遵循价值创造逻辑    01.19

麦肯锡•金认为，如果没有资本，劳动力便无所适从，如果没有劳动力，资本也就失去了意义，而如果没有前瞻性的天才管理，劳动力和资本都不能创造价值。简单地理解这句话，我们可以得出结论，决定企业价值的因素不是

 作者：王晨光 详情

构建战略导向的绩效管理体系    01.19

绩效管理是一种将企业战略统一、连续地贯彻执行的有效方法。在战略执行体系中，绩效管理将战略与业务运营、人力资源行动有机地结合起来，并通过绩效管理流程及其相应的激励机制，引导管理层和员工积极努力地实现企业

 作者：王晨光 详情

由组织到员工：惠普双层面的绩效管理    01.19

严格地讲，绩效管理涵盖的范畴应当包括组织和个人两个层面，而不是象国内大多数企业一样，仅仅将其狭隘地定义在个人层面，即人力资源层面惠普的绩效管理是要让员工相信自己可以接受任何挑战、可以改变世界，这也是惠

 作者：王晨光 详情

集团公司转型之道：以协同创造价值    01.19

协同意味着整体大于部分之和。实现“由大到强”的转型，是国内集团公司普遍面临的严峻挑战。协同型集团公司从卓越绩效、核心竞争力和可持续发展三方面代表了企业未来的发展方向。当前，多数国内大型企业呈现集团化特

 作者：王晨光 详情

华为之道：灰度哲学下的管理逻辑    01.19

仅仅20余年，从一家小微企业成长为世界500强，为什么仅仅是华为呢？笔者关注和研究华为近20年，一直试图透视低调、神秘的任正非和华为，还原一个卓越企业的本来面目，以期探求华为的成功之道和管理逻辑。本文

 作者：王晨光 详情

思维能力    01.13

思维能力当你耍了解组织及各方面的关系时，就要运用思维能力。比如，怎样达成组织目标，在哪些方面要按规则行事，在哪些方面要打破惯例。这样做可以使 一个人能够立足于组织的目标而不是站在部门和个人的立场来采取

 作者：何茂春 详情

中高层管理核心能力提升训练    11.18

打造好中高层——我们的企业才不会“腰疼”、战略不至于“夭折”；好中高层是火——能够点燃团队的工作激情、提高团队的战斗能力。中高层强则企业强——没有一支有力的中高层队伍，很难塑造企业执行力、凝聚力、及文

 作者：蒋小华 详情

国企当如何存在    11.17

独占促其亡　　每年3月的全国两会，总有若干个经济论题有目共睹，国有公司变革从未落下。　　当今中国的国有公司集团，究竟强壮到了怎么的境地？给咱们看一组来自全国工商联和国资委的数据。　　到2012年年末，

 作者：何茂春 详情

铁路总公司，巨额负债何解    11.17

2013年3月14日下午，中国铁路总公司正式成立，标志着“铁老大”时代的终结，铁路管理体制实行政企分开带来利好的同时，也有一个待解难题：原铁道部的巨额债务也由铁道总公司接手。对此，有学者称“如此巨额债

 作者：何茂春 详情

房地产调控：别总扔“靴子”    11.17

打折扣的暂时牌　　跟着“新国五条”及其有关细则的出台，新一轮楼市调控加码的“靴子”又咣当一声落地了。这次热议的焦点主要有两个：一是以往的调控一次次沦为“空调”，这次的调控就能有好的体现吗？二是严征二手

 作者：何茂春 详情

海尔之缘，创新之源    11.17

在全国财经媒体中，《中外办理》与海尔集团的根由可以说是最深的。　　这份根由，已超出了通常的报导者与被报导者之间的联系，而是还带有相知、信赖、相敬、相惜、相助的缘分和友谊。　　22年的志同道合　　《中外

 作者：何茂春 详情