管理方程:职务设计要合情合理

 359

花旗银行有一段时间发现办公室负责处理金融交易的员工出现了严重的工作延误
和高失误率。管理者经过分析认为,问题的根源在于该领域的职务设计不合理
为了使每个人能从事简单的常规工作,职务被划分得很细。花旗银行对职务进行
了再设计,在新设计的职务中,员工可以直接与客户接触,从头到尾负责一笔交
易,员工的工作延误和高失误率得到了控制。


  每个组织的成员都是由各种不同的职务联系起来的,职务因其包含的任务不
同而各异。有的职务是常规性的,其任务是标准化的和经常重复的;有的职务则
要求大量变化、多样化的技能;有的职务限定员工遵守严格的程序;有的职务则
对员工如何工作给予充分的自由。

  所以,管理者在设定组织中的职务时应当对职务进行有意识的设计,以适应
员工的能力和偏好。

  一、职务的多样性。任何职务都具有技能多样性、任务同一性和任务重要性
的三个基本特征。技能多样性是指一个职务要求员工使用各种不同的技能从事工
作的程度。如果一个职务只要求员工进行十分简单、重复性的工作,员工就会感
到厌倦,从而降低效率;任务同一性是指一个职务要求完成某一项完整任务的程
度。如果员工从事的工作很零散,员工会觉得自己是在“打杂”,而不是从事有
意义的工作;任务重要性是指一项职务对其他人的工作产生影响的程度。如果一
个职务要求从事的工作包含了这三个特征,这对员工本身就是一种激励。

  二、职务轮换。早期的管理者在设计职务时都秉持专业化的观念,把职务设
计得尽可能简单,比如生产工人在装配线上从事简单的流水工作,办公室职员在
计算机终端前进行标准化的操作,等等。这种职务设计的优点是组织可以获得专
业分工带来的经济性,每个员工在自己的职务上都能成为一个熟练工。但是,由
于这种职务设计降低了职务的技能多样性,员工会对工作表示反感,这样,效率
必然受到影响。

  为了避免职务专业化带来的缺陷,管理者可以在组织中进行职务轮换。职务
轮换即制定培训计划,让员工在一个岗位上从事两三个月的工作,再换到另一个
岗位。这样,员工就会处于不断变化之中。

  职务轮换拓宽了员工的工作领域,减轻了他们的厌倦感和单调感,好处是明
显的。但是,职务轮换也存在缺点。将一个员工从他熟悉的职务上转入一个陌生
的岗位,这需要增加培训成本,生产效率也会随之下降。因此,职务轮换只能小
规模地进行。同时,职务轮换最好能征得员工的同意,不自愿的职务轮换可能适
得其反。

  三、职务深化。增加职务的技能多样性的另一种方法是职务深化。职务深化
要求管理者把现有的分得过细的职务组合起来,形成一个新的内容更加广泛的职
务。其基本要求是赋予员工更大的责任,允许员工对他们从事的工作施加更大的
控制。员工可以有更多的自主权去从事一项完整的工作。任务不再进行横向分
割,而是实行纵向一体化。

  四、职务反馈。职务设计还要求员工进行工作时能得到及时反馈。理想的职
务设计要求员工在做工作的时候就能自动得到反馈,而不是从管理者那里得到反
馈。比如,让员工直接与客户接触,员工在完成工作的时候就能够自动地从客户
那里得到反馈。
 合情合理 合情 方程 职务 合理 设计 管理

扩展阅读

有一次,我们在做企业年度复盘时,老板提出一个问题:“我们今年增长不错,但总感觉员工心没跟上,公司气氛有点松散。”这其实并不罕见。很多企业在快速发展中,忽略了一件事——薪酬不是配角,它本质上是战略的放大

  作者:刘伶详情


DAMA国际数据管理专业人士认证(CDMP)与中国数据治理工程师认证(CDGA)是数据管理领域两大权威资质,分别面向国际与国内市场,共同推动数据治理人才专业化发展。CDMP认证由国际数据管理协会(DA

  作者:IT直通车详情


企业的成功是设计出来的:从偶然到必然的系统法则作者:企业设计权威导师盛战企服公司董事王韵壹 在商业世界中,诺基亚的陨落与苹果的崛起形成了戏剧性对照:前者曾占据全球手机市场40份额却轰然倒塌,后者用一部

  作者:王韵壹详情


企业设计帮助中小企业确定发展方向作者:企业设计专家导师盛战咨询公司董事王韵壹先生针对中小企业的发展方向,通过企业设计系统化构建解决方案,可以从商业模式重构、组织能力升级、资源整合创新三大维度切入,结合

  作者:王韵壹详情


企业设计:流程再造是数字化转型的手术刀作者:企业设计权威导师盛战企服公司董事王韵壹 数字化转型从流程再造开始的原因在于,流程是企业的核心骨架,直接影响效率、协作和数据质量。以下是关键原因及其逻辑:1.

  作者:王韵壹详情


企业设计重塑五大资本:构建可持续发展新范式作者:企业设计权威导师盛战企服公司董事王韵壹 在日益复杂的经济环境中,企业的价值创造已从单一维度竞争转变为系统化资本管理能力的较量。传统依赖财务杠杆驱动的增长

  作者:王韵壹详情


版权声明:

本网刊登/转载的文章,仅代表作者个人或来源机构观点,不代表本站立场,本网不对其真伪性负责。
本网部分文章来源于其他媒体,本网转载此文只是为 网友免费提供更多的知识或资讯,传播管理/培训经验,不是直接以赢利为目的,版权归作者或来源机构所有。
如果您有任何版权方面问题或是本网相关内容侵犯了您的权益,请与我们联系,我们核实后将进行整理。


COPYRIGT @ 2001-2018 HTTP://WWW.QG68.CN INC. ALL RIGHTS RESERVED. 管理资源网 版权所有