每个组织，每个企业都有它的经营宗旨与经营目标。要完成目标，就必须进行目标管理。把目标任务层层分解落实到各部门（各业务单位）。然后各部门再分解到各岗位及个人，形成了经营责任制。然而，现实中，无论是目标的分解，还是目标的执行、目标的反馈，都存在这样那样的问题。如找不到责任人、问题解决方等。这些问题的关键在于各岗位的工作职责界定不清，一旦出了问题，相互推卸责任。对人力资源部来说，常常会出现“等到用人时再找人”，这时不是人力成本高昂就是找来的人不符合岗位要求。

如何有效地解决这些问题？重要的途径就是进行工作分析。通过工作分析，收集各部门、各岗位的有关工作的各种信息，确定组织中各个岗位的工作职责、工作权限、工作关系、工作要求及任职者的资格，做到人职匹配。

对不少HR管理人员来说，工作分析一直是一项如哽在喉的难题！在实施与执行上都会碰到这样那样的困难。

如何做好工作分析？工作分析的重点与难点有哪些？

本期沙龙有幸请来了六位来自不同行业、不同类型企业的HR管理者，就工作分析的难点与重点进行了深入的交流与探讨。

主持：闫凤芝

嘉宾：
周俊伟/深圳海外装饰工程公司
人力资源经理

刘欢/英国PHILPOT公司中国区销售
总经理

罗超/中国检验认证集团深圳有限公司
人力资源经理

蒋继玲/深圳市麟恒投资发展有限公司
办公室主任

张晓东/OKI冲电气实业（深圳）有限公司
人事课长

工作分析的常见误区有哪些？

闫凤芝：从国内企业工作分析的现状来看，普遍存在如下五大误区：一是抛开战略来谈“工作”，企业的战略目标需要组织支撑，组织的职能需要分解到部门，部门的职能分解到各岗位，这才有了岗位的职责。所以，岗位的职责也好，任职资格也好，是离不开企业的战略目标的，离开企业战略目标的工作分析，就成了无源之水和无本之木。在孤立静止地描述工作的基础上来建立人力资源的大厦，可谓危险至极。二是目的含糊手段单一，在做事情前，没有问清楚为什么要做。实际上，同样是工作分析，因目的不同，理念不同，要解决的问题不同、分析的重点不同、采用的工具不同，结果也是不尽相同的。但不少同行只是低头拉车，不抬头看路。不知道为什么要做的事情，结果就可想而知了。三是重“大运动”轻“小活动”，工作分析需要全员参与。在工作分析前的宣传、动员、培训、督导等工作是必不可少的，对此，许多人称之为搞运动。运动过后，工作说明书写好了，就一劳永逸，再也没人修改完善了，这种现象在企业中存在很普遍。有的企业，甚至几年也没有修改过工作说明书。三是“八股”说明书难以说明，因不了解为什么要做工作分析，所以，许多人只在《工作说明书》表格形式上下工夫。四是“抽屉文件”归于“抽屉”，工作说明书在管理上被称为抽屉文件，是用来指导工作的。但许多企业的工作说明书，是沉睡于抽屉内的。大运动过后，从工作说明书被审批通过的那一日起，就被真正地遗忘在抽屉里了。所以，不少企业的绩效做不好，薪酬体现不出激励，培训不到位，员工职业生涯规划落于空谈就源于工作分析没有真正做到位。

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