中国加入WTO后，企业面临的市场压力日趋增大，产品品种要求多样化、产品复杂性日趋增强、产品生命周期日益缩短，企业面临着前所未有的竞争压力，一个企业的竞争优势是一个企业综合实力的体现，但这种综合实力最终还是体现在成本上。所以，低成本运营战略将成为企业最大的竞争优势。而我国企业的成本管理相对置后，成本管理的问题也逐渐显现出来，企业想立于不败之地，必须寻求更好的成本控制方法，以便更准确地计算产品成品成本，为销售政策提供支持，并要求成本控制系统有更强的功能。这种背景下，现代成本控制系统应运而生，无论是在观念还是在所运用的手段方面，都与传统的成本控制系统有着显著的差异。本文先剖析企业在进行成本控制过程中存在的问题，研究对比对传统成本控制理论和现代成本控制理论，论述全面成本周期理论及在企业中的应用。

一、 企业在降低成本时经常会走的误区：　
1、重视发生成本而忽视影响成本。成本的降低通常就是制造成本的降低，但多数的时候制造成本只是总成本的一部分，在我们重视降低制造成本的同时，我们还需要认真地审视一下产品的整个成本链，这往往成为成本降低的重要步骤。

2、重视制造成本而忽视采购成本。采购是成本降低过程的最重要的环节之一，来料价格、来料质量对产品成本有关键性影响。
3、重视直接成本忽视间接成本。直接成本如直接材料、直接人工费用，间接成本如辅助材料、间接人工、折旧费等制造费用。在实行成本战略时，不要只将眼光放在能够产生大的降低或直接反应的方面上，而忽视占成本小部分或只有间接关系的部分，要知道小的降低能够累积为大的领先。


4、对成本驱动因素的错误理解。企业常常会错误地判断他们的成本驱动因素，如全国占有率最高而又是成本最低的企业，而错误理解为市场的占有率能够推动成本的降低。错误的理解导致产生错误的行动。


5、成本领先与产品特色的取舍。如果企业的产品是以特色赢得顾客，那么在实行成本战略时就必须充分地考虑这一点，有时成本的降低可能会影响产品的某些特色，是降低成本还是让产品保持特色，企业要认真分析。

二、 传统成本控制理论与现代成本控制理论的分析比较
1、现代产品成本含义比传统产品成品含义更加广泛。传统的产品成本的含义一般只是指产品的制造成本，主要包括三个成本项目：直接材料成本、直接人工成本和制造费用，而将其他的费用放入管理费用和销售费用中，作为期间费用，这种作法适合于企业这些期间费用占企业总成本比重较小时。但现在的企业面临着前所未有的竞争压力，若只考查产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。从成本动因的角度去考虑，企业的任何一种产品从引进到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，现代产品的成本含义是贯穿产品生命周期的全部成本发生。它不仅包括产品生产的过程，还包括产品的研发、工艺设计、采购、品质检验及售后等过程。

2、现代成本控制的范围已扩展到整个企业。传统的成本控制过于关注发生成本，而忽视影响成本，过于强调事后控制而忽视事前事中控制，强调成本控制只是财务部和制造部的职能，而忽视应制定全员成本控制策略，要对成本进行有效的控制，需要企业各个部门的协调和共同的努力。要使成本控制成为现代企业一核心竞争力，必须先了解成本为何发生，它与哪些因素有关，有何关系。

如何有效地控制成本，使企业的资源利用达到最大的效益，应该从作业入手，力图增加有效作业，提高有效作业的效率，同时尽量减少以至于消除无效作业，这是现代成本控制各方法的基础理念。

3、
成本降低途径从成本节约向成本避免转变。传统的成本降低途径基本上是降低采购成本、降低库存成本、提高材料利用率，合格品率，以提高生产效率和成本的节省来实现，主要方法有以招标方式采购原材料或设备、节约能耗、防止事故发生，还属于降低成本的一种初级形态。

　　现代的JIT（Just In Time ，适时生产系统），以“零库存”形式避免了几乎所有的存货成本；TQC(Total
Quality
Control，全面质量控制)，以“零缺陷”的形式避免了几乎所有的维修成本和因产品不合格带来的其它成本。成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力，认为事前预防重于事后调整，避免不必要的成本发生。这种高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。

4、时间管理引入成本决策。在成本价值链的各个阶段中，时间是一个非常重要的因素。很多行业的各项技术的发展变革速度已经加快，产品的生命周期变得很短。在竞争激烈的市场上，要获得更多的市场份额，确立在行业中的“老大”地位，就要尽快的抢占市场。企业管理人员必须能够对市场的变化作出快速反应。投入更多的成本用于缩短研发、工艺设计及生产时间，从而缩短产品上市的时间，是必要的。

　　5、产品价值最大化转向削减供应商成本和顾客价值最大化。如今制造商、供应商和最终客户之间的协作日益加强，帮助供应商降低成本也许比单纯要求供应商降低价格更有效。做好售后服务、满足客户的需求、并及时掌握客户需求动态，使顾客价值最大化能为企业赢得市场占有率。

三、 全面成本周期理论及运用
产品的全面成本周期概念：即从产品的概念形成到成本开始发生并达到可销售状态的整个过程。传统的成本周期仅局限于从采购开始到产品实现的状态，事实上，无论采购成本还是制造成本以及随后的售后成本都是研发过程的后继产物。在全面成本周期下产品成本的发生以及对成本的影响程度并不一致，见下表：
价值链成本周期发生实际成本影响产品成本
研发设计5％60％
研发工艺3％20％
采购采购3％3％
采购检验1％9％
制造流程计划3％3％
制造制造85％5％

笔者专门对中国锂电行业的制造影响成本做过调查，有数据表明现在国内几家大的锂电供应商如天津力神、比亚迪、比克公司实际制造成本与标准成本的偏差率已能控制在3%-5%之内，如果企业管理者仍只限于对制造成本控制这种观念的话，显然是一件很可怕的事情。

可见产品的实际发生成本并非由自身决定而是由影响成本决定，研发工艺就占了80%，传统只关注发生成本而不顾影响成本的做法显然与成本控制的目的有很大偏差。针对上述分析，笔者认为成本控制的关键在于控制影响成本，而其中影响最大的是研发和工艺，在价值链下对于不同的流程产品的影响成本和发生成本的不同步应选择不同的成本管理工具，如研发可采用目标成本控制，采购和制造部均可采用标准成本控制，制定出绩效考核指标进行考核。


全面成本周期理论总结：成本控制的责任主要应从研发着手，采取价值工程在保证产品功能和质量的前提下，降低影响成本，采购环节降低采购成本提高采购质量，在制造环节控制制造成本，多管齐下进行价值链下的全面成本周期管理，选择应用适当的成本控制工具，不断增强企业竞争优势，真正实现企业的成本领先战略。

四、运用现代成本控制理论，企业在进行成本控制时经常会遇到以下困难
1、高层领导不重视，全员参与困难。在实施成本控制方案时取得高层的支持是做好成本控制的第一步，也是关键的一步，要使全员参与必须在全体员工中展开培训工作，提高成本意识，把成本目标分解、细化，最后定成制度和程序。事后以绩效指标形式进行考核。


2、难以找到成本控制点。降低成本的关键就是找出提高成本因素，通过采取一定的措施进行控制，以达到降低成本的目的。但是企业通常因参与活动的人员受专业知识的限制和经验不足的影响，很难找出控制成本的要素，或只能找出一些皮毛，不但没取到效果，反而增加了管理成本。


3、措施难以彻底实施。即使找出了提高成本因素，也能制定出相应的控制措施，但对措施的执行力不够，成本控制措施将流于形式。时下很多管理专家提出我国大多数企业存在执行力的问题，如余世维博士主讲的《赢在执行力》充分论述了执行力是企业的核心竟争能力之一。


4、没有创新。成本控制取得好的效果后不但要保持还要不断创新，企业可以通过引进优秀人才提高组织能力，进一步挖掘成本降低潜力。现在企业不创新就等于落后，落后就将退出竟争舞台。

如果企业能从上述问题中提高认识，认真克服这些困难或阻力，降低成本活动一定会健康发展下去。
五、总结
在我国，大部分企业成本控制仅限于运用传统的成本控制理论，因此对成本控制新理论的研究和应用是迫在眉睫的任务，本文只是起个抛砖引玉的作用，企业管理者要及时转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力，迎接入世后的挑战。

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