承认A点，定位B点

　　我意识到除非组织认为需要这样做，没有人愿意“跳进”未来。所以我用上任后最开始的几周走访了HCL在世界各地的分公司，利用各种大会和小会与高级经理见面。我与他们讨论公司的现状——我称其为A点。一些人没有感觉到任何危险;他们只能看到公司的记录，快速成长的IT服务市场以及我们过去的成功;大部分没有任何意见，他们希望静观其变;有很少的一部分人认为情况非常危急，HCL在很久以前就应该变革了。

　　这些会议产生了轰动性的效果，不是因为我是一个拥有独特魅力的伟大演讲家，而是因为我讲出了以前没人说过的事实与观点。那时候我们并没有给这样的对话一个名称，后来重新认识这一过程时，我们将其称为“照镜子”。我用一种新的方式为公司举起一面镜子，强迫人们正视所面临的环境。渐渐的，对于任何人而言，再说“一切正常”是不可能的。现在，当环境发生变化时，我们都会运用“照镜子”的方法重新认识HCL所在的位置。

　　在这整个过程中，我也接触了很多客户，从他们那里，一个潜在的B点——我们应该到达的位置，开始形成。令我印象最为深刻的是客户并没有对我们的产品、服务或者技术谈论太多，他们谈论最多的是我们的员工。公司所能提供的价值存在于一线员工与客户的互动中，这才是我们的价值圈。

　　遗憾的是，我们并没有依据这一点运营企业。HCL的管理是一个传统的金字塔模式，一线员工对自己上一级经理负责。这种官僚制通常使得员工很难自主为企业增加价值。我开始思考我们是否让组织结构倒过来，这样使得一些高级经理——职能部门的领导，如人力资源和财务部门，甚至是CEO——变为对员工负责。这种理念变得越来越清晰和强烈，最终形成了EFCS流程。现在，这已成为HCL做所有事情的基础。

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