最初，张先生对于内销团队的管理是高度集权的，国内市场营销的所有策略制定、用人、花钱乃至工作方法取舍，他总是要亲自过问、亲自定夺，并亲自面试所有应聘人员。他经常召集内销团队管理人员开会至深夜：听汇报、作指示、讨论问题。由于他的管理经验主要在外贸领域且公司规模庞大，外贸领域的事务和决策也要花费他大量时间和精力，加上内销所涉事务十分庞杂，以及内销业绩一直不理想，他在压力巨大的情况下经常会向内销管理团队发火，甚至于骂人，还亲自开除内销人员。长此以往，内销团队中的有能力和有个性的人才不断流失，留下来的人和新招进来的人，也逐渐变得“不再长脑袋了”——事事请示汇报、看老板脸色行事、唯老板的意志是从……如此一来，内销团队逐渐失去活力，业绩更加糟糕。

2008年春季，在一位大学教授的启发下，张先生意识到是自己高度集权的管理风格阻碍了内销团队的成长。于是，张总决定下放权力：不再过问内销公司的具体事务，只提宏观要求，只看业绩报表，内销公司中层以下营销人员的任免、招商事务、品牌宣传推广等等，概由内销公司管理团队说了算。权力下放最初三个月，内销人员的工作积极性、主动性、创造性都十分高涨。然而，随着时间的推移，张先生发现，内销人员增加了，销售费用增加了，营销网点也增加了，销售业绩却没有得到同比例增长，并且出现了有人报假账、有人不辞而别以及管理者用人为亲等问题。

在这种情况下，张先生认为是内销高层管理者的工作能力缺乏，于是他辞退了内销总经理、品牌推广经理和招商经理，决定重新招聘一批“德才兼备”的内销高管人才。为了保证招聘到理想中的“德才兼备”的人，他又一次亲力亲为，逐一审阅应聘者材料，逐一面试应聘者……

外贸企业应该如何建立内销团队？我将在本书的第七章给出策略指引。

六是，老板身上存在的问题。

上述五个方面的问题无一不指向一个关键性因素——老板，因为老板才是决定外贸企业内销事业成功与失败的关键原因。他/她既可能是企业内销成败的推进器，也可能是内销失

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