你的企业希望如何每天减少20%至30%的材料与服务成本，却还能生产出质量更好的成品？很多企业每天都在流失上百万美元的潜在最终利润，原因就在于它们没有实施战略采购。与其辛辛苦苦去开发新市场和新产品、建立新工厂、挖掘新的收入来源，还不如通过明智的采购来实现更高的利润，这样还来得更快、更容易些。

目前，供应链经理一职的重要性得到了前所未有的凸现。由于控制了产品50%至90%的成本，他们能够为企业的盈利性和增长做出重大贡献。在最优秀的供应链管理部门中，供应链经理的权力与责任范围不断扩大。成立高级采购部门的目的绝不仅仅是为了购买或搬运材料；制造部门、分销部门、物流部门都向战略供应链管理部门的负责人汇报，大额支出的规划与审批也不例外。最优秀的采购团队的经验告诉我们，通过合并职能—从材料的入厂到加工到出厂—他们可以为帮助企业实现高效利润增长做出更大的贡献。

如果企业希望充分实现供应链管理的潜力，从而推动利润的增长，它就应该清楚地认识供应链管理影响企业损益表的能力。企业必须认识到采购开支增加所产生的影响，并且让供应链管理的专业人士承担相应的责任。

遗憾的是，发现并已开始充分挖掘高效战略采购潜力的企业寥寥无几。但是，美国本田（Honda of America）、迪尔公司（Deere & Company）、IBM、摩托罗拉以及德尔福公司（Delphi Corporation）等企业的一流供应链，都是围绕制定和执行创造高额利润的高层战略愿景而组织和配备人员的。所谓高额利润是指比企业当初投入在采购人员和系统上的钱多出数倍的回报。在这些高绩效的企业中，采购目标以企业整体目标为基准，以追求盈利为重点。这些大赢家及其合作伙伴、重视战略采购威力的生产商都立足于长期目标。为了抓住流失的利润，他们彻底改变了制造商采购的方式。他们知道他们在人力、系统，尤其是材料上所投入的每一美元都必须有高额回报。而且，他们关注的是如何持续不断地降低成本。

惊人的回报如同一面放大镜，使企业能够从大处着手，以高额回报为目标。每家需要采购材料的企业都有机会获得惊人的回报，因为经营一家企业就意味着以材料、劳动和服务

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