更为尴尬的是，随着百思买的亏损加剧，现款现结的模式仅仅在试行一年之后即无法再进行。虽没有进场费用，但高达15%的返点也让供应商抱怨不断。百思买中国区对于其全球采购并无影响力也让供应商打入北美的希望落空。

汪建国则认为，百思买的败走麦城，与“没有用对人”有关。

百思买自进入中国伊始，几乎所有重要岗位负责人都频繁更替。进入仅仅两年，其负责中国市场的最高决策者已经换了两任。百思买中国区总裁吕维民在上任初期雄心勃勃，但不多时日便被悄悄撤换。一年前，百思买全球执行副总裁兼亚太区总裁唐思杰又走马上任。总部高层的变动，直接导致了中国市场高管团队的不稳定。

汪建国认为，并不能采取“拿来主义”，全盘接-全球品牌网-受百思买的管理体系、文化，因为地域有别。“家电连锁业后台层面上的管理、财务、人力经验可以拿来就用，而前台层面上的服务、价格、产品，必须融入中国国情。”

2008年，吕维民辞职后，接任者杨得铭开始推行“本土化运营”变革。杨得铭此前为宝姿中国区总裁，但他并未改变“买断经营”的模式，而是开始向供应商要求进场费。

这无疑激起了供应商们的不满。在规模不足的情况下，供应商认为百思买没有理由效仿国美、苏宁。

汪建国曾寄望百思买能够接到中国地气，然而百思买却只学了皮毛，并未循其目标前进：商业模式、管理机制甚至企业文化均未领悟国内市场生存法则。
积重难返

中国市场学会副会长徐源认为，关闭门店只不过是百思买的一个战略调整：“是以退为进的策略，就好比一个企业对产品线进行调整，这反而有利于它今后的发展。”但百思买在中国市场多少显得有些积重难返。

国际金融危机之后，百思买北美地区发展进度放缓，2008年第三季度的经营利润下降了13.98%。而根据2010年百思买第三季财报显示，百思买净利润为2.17亿美元，比上一年度同期下降4.4%，实现营收119亿美元，同比下滑1.1%。

由于业绩未达市场预期，百思买股价大幅下挫。在发布第三财季财报后，百思买的股价下跌了18%，创造了该公司股价自2002年8月以来的最大跌幅。百思买北美总部岌岌可危，导致在中国市场扩张底气不足。

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