在运用企业文化这个利器方面，我们需要从价值认知、职业规划及办公室氛围三个方面来操作：在价值认知方面，我们需要让智业从事者清楚的认识到自己与公司的关系。而在这一块，大部分的智业机构老板往往采用的是“大饼+忽悠”的方式，通过美好的愿景展望及“高于行业的高薪”来忽悠公司员工，事实上能够搞策划的人都不傻，愿景展望这些套路大家都清楚，偏偏刚入行的菜鸟还行，至于“合伙制”、“项目提成”等套路在“干5年策划与“被干5年业务””面前就显的那么苍白无力。从事策划行业的，并不全部都是冲着钱来的，“满足感、实现自我价值的平台、提升职业素质的跳台”等这些精神层面的东西往往比多几张钞票更来的快些，让智业机构的内部员工清楚智业机构能够他带来的不仅仅是高薪，更多的是跳槽到国企、外企、独立创业的平台，而这些也正是智业机构相比一般企业的优势所在，这时候，智业机构的老板就有必要在日常交际中多了解一些大型企业需要人才，并建立一定的合作关系。同时不必担心公司的员工流失（在下面我会讲到人才管理）

职业规划是指，在智业机构的内部员工清楚了与公司的关系后，智业机构的老板就需要与员工深入沟通，将员工的职业规划与公司发展有效捆绑起来。事实上现在很多企业都在用这个套路，俗称“洗脑”，在前些年的传销中更是体现的淋漓尽致，而我这想要说的是，企业老板可以通过引导企业员工的职业规划，试图引导他成为某个方向的专家，同时通过全公司范围内的“茶话会谈心”、“企业员工职业规划演讲”等方式而不是那些生硬的捆绑结合的方式

办公室氛围是实现企业文化的“行动层次”，当智业机构的老板通过多次交心，帮助员工在价值认知、职业规划两个方面达成初步共识后就需要持续而健康的办公室氛围来支持，办公室氛围具体点就包括：智业机构内部要经常性举办技能大比武、基础营销知识培训、及户外娱乐活动，技能大比武主要是提升企业内部员工的演讲能力及看待问题的敏锐性；而基础营销知识培训主要是巩固常规知识，带动新员工成长；同时建立提案前的内部会议审核制度非常重要

　 当企业的办公室呈现的出企业员工针对某个社会热点争论不休，经常开会争论某个提案而不是天天聊娱乐八卦等消息的时候，基本上可以确定在企业文化这一块已初见效果

　　合理的组织架构是智业机构稳定发展的保障

智业机构相比于一般的企业，在公司内部组织架构上呈现明显的差异性：一般的企业设置内部架构通常是以“因岗定位”的原则，每个部门根据工作需要配置若干人员，并实现必要的职能需求，例如，行政部门一般配置1个行政主管（副总经理）、1个前台、1个文员，处理日常行政工作；营销部门一般配置1个营销总监、若干业务人员（区域经理、销售工程师），负责整个公司的业绩，是公司的利润来源……。而智业机构则不同，智业机构的业务通常不需要下面的员工去完成，往往是老板与客户进行沟通，实现项目合作的达成，而公司的员工则主要提供与业务无关的策略、执行等服务，因而就出现了一种情况，公司老板经常在外面出差，公司日常工作则由总经理等高管监督进行。正是由于这种差异性，智业机构的内部组织架构组建就需要从以下几个方面推进：

总经理人选，智业机构的总经理对于公司来说非常重要，他不仅需要各项目组项目推进，要负责公司日常行政，确保项目组的后勤供应完整、及时，同时还要负责公司的人力资源管理，确保公司人才库的完整及准确。具体职能包括调节办公室氛围，协调各项目推进节奏，宏观调控日常工作安排及成果检测等。因而在总经理职位上，我个人建议以“老员工提拔”或“合伙人介入”等方式完成，这样做有几个好处：老员工提拔的话，能够确保总经理人选熟悉公司风格，对公司以往存在的各种问题能够有效解决；而合伙人介入也是因为对公司风格熟悉

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