在营销实战中，根据公司的战略和发展阶段合理地调动销售代表是很正常的事情。但是销售代表的短期利益和公司利益是不一致的，这个时候，如果处理不好就会出“状况”。有销售代表口出狂言：“这个市场是我打下来的，为什么要把我调走？让别人来这里拣现成的便宜？为什么是我打天下，某某坐天下？！”隐含的意思是：“如果你要把我调走，我就给你生出一些事情来。我不舒服，也不让你舒服，你以后还要把我请回来。”销售代表的这种认识的出发点是：“是我开发的销售渠道，客户是认我的，这个市场是属于我的。如果我的短期利益得不到保证，我就要想办法自己保证。”在这里，销售渠道所有权成为问题的关键，销售代表认为渠道是属于他的，公司认为渠道是属于公司的。

　　销售代表在“打市场”的过程中要用到三种力量：品牌力、产品力、销售力。其中品牌力、产品力是来自企业，销售力是来自销售代表。这三种力量向一个方向努力的结果决定了企业的成功，投入的大小决定了将来渠道的所有权。因此企业和销售代表都有一部分渠道的所有权，关键是不同的行业、不同的企业、企业不同的发展阶段，这三种力的强弱表现是不同的，因此渠道的所有权也和行业、企业、企业的发展阶段有关。

　　品牌力是企业品牌或者产品品牌的力量。如果企业的品牌力很强，销售代表到一个地方开拓市场，所依靠的不是自己的实力，而主要是依靠厂家的品牌，来加大自己在客户方的谈判力度。就像海尔的销售代表去谈海尔手机的业务，客户不是看海尔手机的产品质量好不好、功能先进不先进、售后服务好不好，也不是销售代表的能力强不强，而是主要认准海尔的品牌。

　　这样的情况下，销售渠道就是完全是属于企业所有，销售代表个人对渠道建设的贡献比较小。如果销售他想离开公司，带走客户是没有道理的，客户也不会听他的。因为客户认可的主要是公司、主要是品牌，而不是销售代表个人。所以这种情况下，企业可以按照需要“随意”调动销售代表，而不会出状况，这也是很多企业要建立自己企业品牌或者产品品牌的一个原因。

　　有的企业的成功是因为发现一个细分市场或者发明一种优秀的产品。在优秀的销售代表的努力下，把市场“做起来”了，企业取得的成功。

　　这里说的产品不仅仅指有形产品的本身，还包括在有形产品外面的附加产品和附加产品外面的增殖产品。其中有形产品是企业生产出来的；附加产品是在有形产品上面附加了：销售政策、售后服务、品牌概念等特征。这些特征是企业的营销策划部门创造出来的；增值产品是在附加产品基础上的增值。包括给消费者带来的方便、经销商的政策等，这些增值是由经销商和销售代表共同创造出来的。因此依靠产品力取胜的公司就要在三个方面下工夫：开发独特的有形产品；完成优秀的营销策划；招聘优秀的销售代表。

　　销售代表就要充分利用公司的优秀的产品，完全掌握销售政策，发挥自己的创造性来成功地开发市场，企业是和销售代表对市场共同投入，只不过企业的资源要通过销售代表投到客户。在这样的企业，销售渠道可以说是企业和销售代表共有的。销售代表离职，把渠道带走也是可以理解的。如果能带走就是说他的个人比较有魅力，他对经销商的增值服务做得好。

　　还有一些企业是：品牌不响亮、有形产品没特点、营销策划不到位，全靠销售代表来“打市场”。企业投入的资源有限，相反销售渠道的建设完全是依靠销售代表，在这样的企业里，销售渠道的所有权是属于销售代表的。如果销售代表离职，要带走客户也是应该的。

　　当然，在企业的不同发展阶段。企业对市场的投入：品牌力、产品力与销售代表对市场的投入的对比是不同的。知名企业的渠道一定是属于企业的，基本是上没有所有权的问题。小企业的发展初期，产品力比较强，品牌力量比较弱，这个时候一定要优秀的销售代表才能使企业取得成功。因此这个时候销售渠道的所有权是企业和销售代表分享的。企业发展到成熟的前期，市场上面的竞争对手增多迫使企业树立自己的品牌，实行差异化，这个时候企业的品牌力和产品力都比较强，相对地销售代表就不是那么重要。因此这个时候销售渠道的所有权是归企业的。作为营销管理者要充分认识到企业和销售代表在企业的不同发展阶段，对市场的投入不同，因此影响到了渠道所有权的变化，只有这样才能更好地做好营销管理。

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