谁给经销商们归属感？
作者：韩志锋 352
除此外，有些家电企业还对渠道商的服务和物流控制能力进行考核。然而，无论四种还是六种考核因素，从统和起来对渠道商的激励效果来看，不难发现家电企业实际在激发中间渠道商的主观能动性上，还缺少更多人性化的东西，更加持久作用的东西，比如前面提到的中小渠道商在发展过程中需要的管理理念和实务等的经验支持，就很少被提起，当然这也只是让渠道商产生归属感的一个激励而已。企业试图持久的给予渠道商归属感，就必须从了解所有渠道商的需要及其心理入手，做好下表所列举的工作：
| 相互交流方面的激励 | 工作、计划、关系方面的激励 | 扶助方面的激励 |
| 1. 向渠道商提供最新产品 | 1. 对渠道商的困难表示理解 | 1. 提供企业管理理念和实务等方面的支持 |
仔细分析表中三个方面的激励方法，实际都是企业站在平等地位给予渠道商的“安全感、尊重感和社会自我实现”的心里需求满足。第一列是从信息沟通的角度激励渠道商，五个方面的办法实际只为了一个目的，那就是让渠道商了解的更多，对产品、企业如此，对人同样如此；第二列则是更多的提供了我们在“工作、计划、关系”方面进行激励的方法，是一种“形式包含内容”的激励；而第三列中以“提供企业管理理念和实务等方面的支持”为代表的对渠道商扶持方面的激励实际就是前面提到、我们很多企业忽略了的一种激励。比如当海尔将其“OEC”（日事、日毕、日清、日高）的管理方法，传授给渠道商，使其疏于管理的工作人员从此改变工作态度、提高工作效率，公司领导的旨意能在一层层的传递中，不变形地得到坚决执行，那它势必认为这比年底多几个扣点更让它满足。再比如，当一些渠道商有了一定规模和资金实力又苦于无从扩张的时候，海信将其如何运用资本市场的杠杠，在反复几轮的兼并、收购中壮大的经验“奉送”于它，何愁它不会迈力的推荐海信产品。当然，尽管我们将激励渠道商的办法细化成如此三栏一十八法，但无法保证企业一试就灵。关键还是企业整体意识的转变，我想如果将渠道商何员工同样对待，追求共有的“归属感”，并本着“事事从微入手、事事关乎感情”的原则去做外，定会赢得更多的流通渠道。
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