无数专家老师都在谆谆教导经销商，要向大企业学习，向先进企业学习，做精细化营销，终端要广泛铺开，高标准陈列，促销活动常年搞，等等。

这些话对不对？站在理论角度，都对，但站在做生意赚钱的角度，这些做法就有问题了。天天鼓吹经销商要多铺市多卖货的，要么是自己没做过生意的白面书生，要么是厂家使了钱的吹鼓手。

首先，营销模式和盈利模式完全就是两回事。营销模式是研究如何把货卖出去，盈利模式则研究怎么把钱赚回来。货卖出去就一定赚钱吗？不一定，因为还要涉及到毛利率，应收账款，尤其是销售成本，这些因素叠加在一起，没准就把利润吃掉了，这也就是常说的增量不增利，成本递增率超过业绩递增率。

作为厂家，对经销商的核心定位就是销售工具，在管理上，追求的是听话、配合。对经销商的引导核心是围绕着“多卖货”，以及卖高端、卖新品，以及配套的多加人、多加车、多铺市，等等。

商业盈利的核心是匹配。引导经销商做营销精细化，广铺网点，持续增量，但这与大多数经销商的后台情况不匹配。所谓经销商的后台，即是内部管理，业务团队的数量质量及稳定性，财务对成本及资金周转率的控制水平，公司对终端客户的实质掌控能力，风险预判预防能力，应收账款管控等等环节。总而言之，后台粗放，问题频出，在这样的基础上，去扩大铺市面，推新品，提升业绩，做也许能做到的，但管控不到位，内耗和成本居高不下，最终必然是一地鸡毛。当然了，只要经销商把款打了，货进了，铺下去了，厂家是稳赚不赔的。

基于经销商实际的后台管理水平，外部营销搞精细化就是死路一条。从匹配的角度考虑，经销商则可考虑这样的操作方向：

1.牢固建立单一厂家生意额不超过三成的底线。要充分考虑到任何厂家都会崩盘或是随时调整在当地的渠道结构，超过三成的生意占比，就等于把经销商死死捏住了。

2.对当前的厂家群，可参照三三制来划分，即是大品牌畅销品等，占三成；二线品牌及功能型定位的产品，占三成；补充型及每年引进的新产品，占三成。

3.别被厂家洗脑了，自己也跟着反窜货。窜货才是经销商赖以生存的王道，一箱货加几块钱就抛，图的就是快速周转。

4.铺那么多终端干嘛？你有那么多专业且稳定的业务团队来照顾吗？即便都能照顾过来，这投产比的账算得过来吗？只做有限的生意，铺部分有质量的终端就行了。千万不能为了达成厂家铺市要求而铺市，坚决不能为了厂家销售人员的奖金，自己垫下去上百万的资金。

5.别以为自己有办法能多占厂家的便宜。搞点费用，虚报点退换货损耗什么的，经销商的整体财务核算能力玩不过厂家的专业班子。厂家汇总的是十几年以来，与全国数以千计的经销商往来经历，你那点小算盘，人家早就提前算进去了。

6.为了完成任务而拼命打款压仓的事尽量少干。做经销商，周转率是第一位的，货压在仓库里，钱压在厂家或是下游客户那里，这就是悲剧。至于厂家威胁你说不完成任务明年就取消你的经销商资格，或是在当地分切市场，那么，这样的厂家你还有必要一起合作下去吗？再有，强龙不压地头蛇，你在当地做了这么多年的生意，既然能把一个品牌做起来，就应该具备把一个品牌在当地掐死的能力。甚至，从与这个厂家一开始合作的时候，就要提前准备把这个厂家在当地做死的预备方案了。你没有这个能力，厂家就必然对你提出各种要求，甚至厂家一个驻地业务员，都敢找你吃拿卡要。

潘文富，管理资源网专栏人物，经销商课题研究者 国资委商业技能鉴定中心《经销商管理师》《卖场管理师》职业标准起草人 《经销商经管技术交流》杂志主编

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