作为厂家的管理层，为了规范销售人员的工作行为，提升效率，助力销售，会编制一套营销规范管理制度出来，内容厚达上百页，所包括的内容也是方方面面。诸如厂家发展历史，行业状况，相关法规，厂家文化，品牌故事，产品介绍。尤其是对客户的开发，管理维护，具体销售执行动作，市场管理办法，终端陈列要求，活动及费用申请流程，乃至销售人员的行为规范等等，洋洋洒洒，堪称销售工作的百科全书。

不过，这套东西下发之后，虽然也组织了对全体销售人员的讲解学习，但在实际工作中发挥的作用非常有限，往往是管理制度是管理制度，实际问题是实际问题，仍然会出现一堆的销售问题。诸如客户开发难度大，客户不配合，不履行合同，终端陈列不达标，销售计划无法达成，各种乱价窜货问题层出不穷，新品动销难，高端新品动销更难，销售费用高，被竞品冲击严重等等。

老板很生气，觉得这么全面的营销管理办法都搞出来了，怎么还会出这么多的销售问题，一定是销售人员没有认真地学习和执行。于是，大会小会上反复强调要加强营销制度的学习工作，并要求督查部门，严格监督销售人员是否在实际工作中能遵守营销管理办法中的执行要求。

我也看过不少营销管理制度，尤其是大厂家或是国有厂家的，内容丰富且全面，逻辑结构也很清晰。站在管理层的角度来看，这些营销管理制度的确没什么问题，若是销售人员都能遵照执行，达成业绩目标自然不在话下。

之所以销售管理制度在实际工作中成为一纸空文，往往是存在这几点问题：

一、厂家管理层的主观导向出现偏差

作为厂家老板，往往是先把自己定位成管理者，上对下的管理者，对内管理销售人员，对外管理客户。老板把客户当成下属单位，这样的思想也会影响到销售人员，也把客户当下属，站在管理者的高度，单方面地提出各种要求。例如在招商时，厂家设定各种标准，意思是符合这些标准，才有争取经销商的资格。抱着这种管理者的心态，来面对客户时，所遭遇到的抵触和敷衍可想而知。同时，也就不可能引导销售人员对客户有服务心态了。

二、把合同与配合度简单划了等号

厂家与客户签了合同，约定了双方的责任权利与分工，然后厂家就认为客户应该按照合同约定的内容，承担相关的分工和义务，作为销售人员，也动辄在客户面前，拿合同说事。若是合同真的这么有效的话，那还要法院干什么。

中国人做生意，对个人的认可，往往是超过对契约的遵守。营销管理制度中，更多是强调合同的重要性，要求销售人员按照合同来执行工作。可是，在现实中，销售人员得先要在个人层面获得客户的认可，通过服务优化双方关系，甚至还要设法让客户觉得欠了厂家或是销售人员的人情，接下来，才是合同内容的事。这个次序可别搞颠倒了，除非这个厂家是个极其牛叉的厂家。

三、管理要求和方法论是两回事

大多数厂家做的营销管理制度，本质是对销售工作的各种要求。要遵守的标准，要达成的目标，但是，具体怎么样才能达成这些标准和目标，是需要大量方法的，销售管理制度里对方法论往往就一带而过了。没有方法，具体怎么才能达成呢？都靠销售人员自己想办法？

只提要求，没有办法，厂家老板以为业务人员个个都是孙悟空？

四、拔高了销售人员的职业技术

执行工作，是需要大量技术方法的。那么，不同的岗位，具体涉及哪些职业技术？厂家老板对当前销售人员的职业技术情况都了解吗？有量化标准吗？都达标了吗？技术缺乏的环节和个人，有安排对应的辅导培训吗？

若是销售人员自身的能力尚不具备，老板提出再多的要求，也是空谈。

五、缺乏基础工作的支持

老板的眼睛里更多是目标，要求员工基于既定执行标准，直接搞定客户，达成销售目标。例如，直接让客户签约，直接让客户打款，直接让客户配合。就好比阿Q直接找到吴妈，说：“我要和你睡觉。”

销售工作的确是奔着目标去的，但是，这得要有基础工作来支持。诸如对客户的了解，客情关系的建立，基础服务态度，历史遗留问题的主动清理，销售人员在客户面前个人认可度的建立，在客户处的群众关系建立，增值服务的导入等等。没有这些基础工作，就想一步到位，要客户配合，直接达成目标，是不是太异想天开了。

六、关于创新

很少有厂家的营销制度中，鼓励销售人员创新的，更多只是强调要遵从当前的执行标准。可是，新问题在不断出现，仍然坚持用当前的老办法，来解决新问题？

七、不考虑竞争对手

生意难做，不是没得做，而是竞争对手太多了。客户也是因为竞争对手的大量存在，有了更多的选择或是被干扰。如何了解竞争对手，进行全面对比分析，创立差异化，应该也是市场营销的必备工作。但是，厂家管理层搞出来的营销管理制度里，很少有提及这个方面的，难道厂家老板眼睛里压根就没有竞争对手？既然老板不提这茬，那销售人员吃饱了撑地去研究竞争对手？

八、脱离实际工作场景

有些厂家老板可能是比较着急，或是过于轻松化地看待工作场景。在营销管理制度里，要求销售人员每天得要拜访多少客户，每次拜访客户得要向客户了解哪些信息，或是要求终端客户如何陈列自家的产品等等。厂家老板之所以会在营销管理制度里提出这些指标出来，也许是招商压力大，也许是要赶销售进度，也许是老板亲自走访终端时，客户很配合，的确有相当好的沟通效果，于是就要求所有销售业务人员都要按此执行。

可是，真实的销售场景是这样的吗？厂家老板亲自感受过销售人员拜访客户时，被客户像赶苍蝇一样赶出去吗？正常销售人员一天不吃不喝能拜访几十个客户？每个客户都正好没事，等着销售人员来？去了不排队？不扯闲篇？不坐冷板凳？你厂家的销售人员问什么，人家客户就得答什么？还有，更可笑的终端陈列，你以为你是谁，都是城管队员吗？要求终端客户怎么怎么做陈列？这店是你开的？好的陈列位置白给你的？

九、没有逻辑结构

一线销售人员，要做的事情很多，并且涉及多个模块和线路，虽然营销管理制度对许多工作有具体的要求，但是，缺乏一个整体上的结构规划。结构规划就是各类工作结构相互之间的关系，各类工作的次序排列，各类工作之间的支撑作用等等。就像家里装修，事情是很多，但是可以分出水电模块、硬装模块、软装模块等等，每个模块又分多少项工作，各类工作前后的排序等等。有个整体的结构图，有助于梳理员工的工作思路，知道轻重缓急，不然的话，所有的工作都很重要，都要抓起来，销售人员的脑子里很容易混成一团浆糊。

潘文富，管理资源网专栏人物，经销商课题研究者 国资委商业技能鉴定中心《经销商管理师》《卖场管理师》职业标准起草人 《经销商经管技术交流》杂志主编

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