不少企业从外部引进中高层管理者，见诸报端的以不欢而散的居多，对簿公堂者的也不乏其人。这使得人们重新思考“人与组织的关系”。人与组织这两个主体各有利益诉求，看似相互对立，实则是一个有机的整体，保持二者的和谐方能促进双方的可持续发展。二者又如何达到和谐？我们认为，首先要选好合适的人，其次要建立合理的机制。如何选人？分析那些“不欢而散”的结局，很多是源于选人时犯了错误。选人角度、选人标准、选人主体、选人方法等，这些因素都可引发错误的产生。以下从“选人角度”提出一些思考，以供借鉴。

　　传统的“选人”角度是“人与职位”的和谐度，即是否胜任本职工作。一个人不只是在某个职位上工作，同时也在一个组织中工作。个体能否在组织中创造“持续的高绩效”，实际上取决于“人与组织”的和谐度，包括人与职位的和谐(事和)、人与团队的和谐(人和)及人与内心的和谐(心和)。实践证明，这种立体式评估的预测效度更高。中国企业的特点，某种程度上进一步强化了立体评估的必要性。

　　选人的背景：中国企业的特点决定了立体评估的必要性

　　中国发展市场经济只有20年的时间，能如联想、万科一样能过二十岁生日的企业更是寥寥无几。多种因素造成中国大多数企业还处于年轻阶段。一是组织的成熟度不够。很多企业的治理、经营与管理尚未达到真正意义上规范。组织能力上相对脆弱，抗风险能力较低；组织个性特征也太强，对人才的包容度不够。二是人才职业化有限。“职业经理人”的职业能力和职业素养尚在培育之中，职业认知过高，心态比较浮躁，关注短期利益，职业经理人市场远未成熟。三是市场环境不规范。市场经济发展时间不长，相应的法制建设不够健全；转型时期，人们的价值观念和道德观念不断遭受外部冲击，甚至连最基本的做人准则——诚信都受到了挑战。

　　中国企业的特点决定了其在“选人”时存在共同的特点。组织很难找到完全合适的人，企业与人才之间不是“坑与萝卜”的关系，而更像“土壤与种子”的关系；面对这些“不完全合适”的人，不仅要判断是否录用，还要判断如何用。引进中高层管理者是一项高回报高风险的人力资本投资，作为企业，不仅要计算投资回报，更要考虑规避风险。选对一个合适的人可能带给企业丰厚的回报；选错了有可能意味着全盘皆输。现实中这种活生生的案例不断上演。

　　一言以蔽之，选人，不仅要判断是否录用，还要判断如何用、如何规避风险。只有从多个角度获取到足够的信息，才能获得相对准确的判断。

　　选人的角度：人与组织的和谐度，即事和、人和、心和

　　一个人在某职位上持续创造高绩效取决于“人与组织的和谐度”――事和、人和、心和，满足在某一职位上创造高绩效的核心素质要求；能够获得团队成员的信任和支持；拥有坚韧的工作激情。

　　事和――人与职位是否和谐。个体是否具备创造高绩效的核心素质，是分析“事和度”的核心问题。任何一个职位上总有高绩效者，这类人具有某些低绩效者所缺乏的、使其能创造高绩效的特征，这些特征就是该职位的核心素质。评估“事和度”时需要重点关注的问题是：

　　通过实证研究“寻找”核心素质。一个优秀的销售员到底有哪些特征？凭借主观想象或分析是不够准确的。直接研究任职者，并保证在这类人数量上足够多的情况下，采用高绩效者与低绩效者对比研究的方式来“寻找”核心素质。

　　在任职者人数不限的情况下，可通过分析职位的核心任务来界定核心素质。职位的头衔或职位说明书不能轻信，同样是人力资源部经理，在一个快速发展的公司和一个稳定成长的公司，所担负的核心任务和所需要的核心素质迥然不同。

　　要评估候选人的适应性。很多企业处于快速发展阶段，职位的任务和要求极有可能发生变化，因此要考虑，在职位发生变化的情况下，候选人是否还能适应新的工作。

　　人和――人与团队是否和谐。个体是否能获得团队成员的信任和支持，是分析“人和度”的核心问题。企业所面临的竞争环境越来越复杂，单个领导人已经无法应付，必须依靠高层管理团队的力量，而团队的力量则主要来自于成员之间的信任和支持。在日常工作和生活中，“人和”则体现为人际关系的和谐。评估“人和度”时需要重点关注的问题是：

　　重视对候选人人品的评估。团队成员是否拥有共同的目标与理念、互补的优势和相互欣赏的人品――这些就是考察重点。人品指一个人的道德品质或品味，包括诚实、正直、谦虚、自律等，生活作风也是重要的因素(虽然这与工作绩效相关度不强)。中国人重视“先做人，后做事”，通过人评价事而不是通过事评价人；看重一个人“德才兼备”，“德”为先；整体地看人而不是分着看人，一个生活作风有问题的总经理业绩再好，也不会被公认为好经理。总之，因人品问题而无法赢得团队成员的尊重，才华再出众也可能寸步难行。目前中国市场上法制、道德建设的不完备更加强了人品的重要性。

　　重视对团队成员的综合评估。团队成员包括直接上级、直接下级、其他同事。研究证明，企业最高领导对一线员工的绩效影响几乎为零，直接上级对个体绩效的影响则可以达到40%以上。所以，需要重点考察其与直接上级和下级的和谐度。团队成员之间的 “人和”有一个感性的判断标准，每个团队成员可以自问：作为同事，是否愿意与之共事？作为客户，是否愿意接受他的服务？在理性的分析难以支持录用决策时，可以参考这一感性标准。

　　心和――人与自己的内心需求是否和谐。是否拥有坚韧的激情，是分析“心和度”的核心问题。一般而言，有两类人拥有坚韧的工作激情。一类人是对所从事的工作有天生的兴趣，例如有些优秀的客服人员天生就喜欢帮助别人，工作正是他帮助别人的一种途径；另一类人是对自己有清晰的认知，如优点、缺点、风格等，同时对所从事的工作有理性的需求，如成就、权力、荣誉等，他愿意为了目标调整甚至重塑自己。评估“心和度”时需要重点关注以下问题：

　　不要轻信候选人的自我表述，要深入发掘其内心需求和自我认知。古人云四十不惑、五十知天命，一个人真正了解自己非常困难，尤其是对职业认知，因为中国人对“职业”的认知相对笼统和感性。评估时，需借助多种方法和工具。举例说明，一个技术经理具备岗位所要求的优秀的素质，与团队的关系也很和谐，但绩效表现常随着情绪而波动。拿到评估分析报告后他才发现，他觉得最快乐的时候都是孤军一人“过关斩将”的时刻、做个“独行侠”而非管人的人，同时，他没有足够的动力去调整自己、改变自己。

　　“心和”也可用一个感性的标准来判断。如果组织遇到重大困境，或者个人遇到重大挫折，是否能够坚持？在理性的分析难以支持录用决策时，也可以参考这一感性标准。

　　值得注意的是，对于不同组织和职位而言，人和、事和、心和对于“持续高绩效”的预测效度是有差异的，应该根据实际情况确定评估要项和决策标准；另外，考虑到评估成本，应根据实际情况选择性价比最高的评估方式，而不必刻意的追求所谓的“系统性”。人是复杂的，组织也是微妙的。如何促进人与组织的和谐，如何选对合适的人，仍需要我们不停地探索、思考，找到相对有效的解决方法。

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