分公司经理并不是一个单纯的打工者。杭叉提供700万元货款，作为南京分公司的启动资金。该经理出资49%，余下的51%暂时空白，留给将来的销售、维修等创业元老，以期壮大公司队伍。这种资金合作、共创市场的做法，因为年轻的杭叉聚集了一只可观的创业者队伍。与其单打独斗，不如入杭叉这个现实平台共进退，有能力、有抱负的经营型人才，就是这么被吸引的。

像南京这么一个城市，没有任何一家经销商有能力全覆盖。于是，以交通便利为主要标准，划分1小时公里圈，设定三个分销商，分别负责三个业务聚集圈。在交叉的模糊地带，有时会有二家以上经销商同时报价给一个客户，分公司经理此时就会出面调解、理顺利益关系。

年销售额过亿的分公司，只有3个销售人员，经理抓三个经销商，销售人员抓维修工和直销客户。在南京的石材市场、废品回收市场，都有几个从事维修的人员。杭叉开发了5名合作维修伙伴，他们每年为杭叉销售100台左右。这些维修工，这边跟市场老板说，买杭叉我有内部价格，转身又把客户引导杭叉办事处，成交后自己有500元的奖励，更重要的是，维修的活就属于自己了。有利益，就有就有合作的可能。“线人”越多，一手购买信息就能抢先获得，这是一种众星拱月式的客户开发的共同体策略。

经理年收入150万元，销售人员在10万左右。销售人员帮助经销商跑客户，在经销商跑动不积极的时候，自己先开发好客户，然后就去质问经销商：为什么这个客户你们不去开发？又把客户交给经销商。既支持、又鞭策的做法，让经销商不敢、也不能懈怠客户开发工作。叶敦明认为，这也许是杭叉近几年赶超合力叉车的一种销售精神。

分公司跟总部每年的6月和12月各清账一次。经销商可以不付预付款，直接提货，攒到一定台数时，就要跟分公司清账。销售返利每台固定1000元，比如江宁区的今年经销目标是150台，他们就可能拿到15万元。但这其中有不少台数是不赚钱的，但做大了市场保有量，维修配件的生意就能带来持续赢利机会。

杭叉南京分公司的面积不大，装修一般。而合力的分公司则装潢考究，气势非凡，他们两家相隔一段距离。品牌本来就有差距，面子上又没法扯平，这让杭叉南京分公司很郁闷。刚巧，合力在杭叉分公司对面开了一家维修店，门头上赫然打着合力叉车的招牌。于是，每次有客户询问合力分公司在哪儿时，他们都客气地顺势一指，客户进去后看到满地油渍，就有可能掉头去杭叉谈业务了。看来，只要销售人员用心，自己的劣势优势还能变成优势。

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