1、对待知识管理的敏感性。每个员工对于知识管理的理解可能不同，因此，在知识管理项目之初，要向全体员工说明知识管理的目标、愿景、主要工作内容以及对个人的影响(正面效应及负面效应)等，降低对知识管理的敏感性(抵触情绪)，从而增加知识管理的透明度。

2、对员工能力的综合评估。知识管理能否顺利推行下去，关键是看员工的能力能否实现所设定的目标。比如，对一个认为知识管理等同于文档管理的组织而言，希望在短短时间内，把所有“老法师”(资深员工)的经验全部发掘出来，那是不现实的。

3、强调义务与职责。从变革管理的角度看，行为的改变才能够促成态度的改变，由外部的约束、刺激、激励来推动知识管理的工作变成内部自发的来进行知识管理。这第一步就需要使用相关的制度/措施来保证这种转变。整个制度/措施集合应该包含三部分：日常管理制度、激励考核制度、支持制度。

4、承诺与业务流程/实际工作结合。通过员工的“承诺”，或理解为将成果固化到业务流程中，实现知识管理成果与实际工作的紧密结合。比如类似于“项目结束后要完成知识地图”之类的制度约束，真正实现知识管理与流程管理的结合。

有的企业说，如果把知识管理简单的看为文件、知识的搜集与总结，那么很多企业都在很久以前，甚至于还没有km的提法之前就做过。打个不好听的比喻，马戏团的狗熊、猴子也会做"知识"和"经验"的总结，它们知道怎样才能让管理员给它们好吃的，或者怎么做才能吃到想吃的东西，但是它们不会变通与创新，所以他们永远是狗熊和猴子。如果企业不把km作为创新的基础和前提，作为增强竞争力的手段，那么km永远是一个吃力不讨好的东西。说到底，km最终是对人的管理，是发掘人潜力，联合创新的管理，先进的系统只是提供便利管理的手段，而不是核心。

在实践中，我发现——企业里，如果你真想做点实事，就不要先给自个儿戴高帽子，在没干以前就嚷嚷着"要知识管理"的人往往什么都管理不了。而是把大帽子(诸如"知识管理"这样的大口号)分解成一系列小事情，例如，文件格式规范化管理就是其中之一。默默地做成每一件小事情。当上级要你的述职报告时，你才能将"知识管理"这样的大口号写上去。如果你有幸拿到了奖金，一定要和相关人员分享，否则你下次就什么也干不成了。

总之，谭老师建议各位在实践中可以总结自己有效的方法，并多交流，促进自己拥有知识的充分利用，只有这样才能真正提高自己和企业的知识管理能力。

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