品牌多元化在全球至今没有完全成功的例子，仍是项人见人爱但难以操作的工作。美国强生公司在婴儿用品市场可谓是强势公司，然而如此一个强势品牌在多元化——生产婴儿用阿司匹林时，却失败了。原因是强生品牌一直被消费者认为是一个温和、有爱心、精致的品牌，而温和不是人们对婴儿阿司匹林的期望。尽管婴儿阿司匹林应该安全，但温和显然也不符合人们希望阿司匹林能有一个强大疗效的愿望。我国北部的一个知名家电品牌，曾以“真诚”服务赢得了巨大成功，然而其进军制药业的决定却被证明是失败的，原因同样很简单，消费者购买家电时，他关心家电的服务问题，你服务好就自然对他有吸引力，而我们知道没有任何一个人愿意在吃了一个无效的药品后，病情恶化或住院急诊的时候，再享受你的“真诚”服务。所以说，品牌的多元化首先要看你的品牌内涵是否涵盖了你要新进入的产品，如果是，你才可以进行其他论证决策进入与否，如果不是，那乘早打消多元化的念头。

　　正因为此，海信的品牌总监认为海信作为成长性品牌对其多元化应该是更加谨慎的事情。在1998年前，海信通过资本运做涉足电子、通讯、房地产、商业等行业时，品牌运做的意识还相当薄弱，领导不考虑品牌的涵盖力，可谓成败参半。比如，靠电视产品做强的海信，其品牌联想相对集中于“传统的”、“稳定的”、“科技的”等形象，人性化描述是“一个40多岁稳重的科技人员”，与IT业的“朝气”、“积极向上”、“专家”等消费者愿望的特征相去甚远，所以几乎同时进入的海信空调和海信电脑在4年之后，各项工作就已晋渭分明，前者无论市场占有率还是知名度都已经成为行业前5，而后者则不在前10之列。原因自然是多方面的，但海信品牌“对IT产业不专业” 的消费者印象至少说明海信品牌对IT产品的涵盖力不足。到2000年，海信才真正意义上在多元化决策中引入品牌因素。比如，2001年进军冰箱、CDMA手机前做了个市场调研，对品牌的涵盖力（有时反映在品牌的关联度上）进行研究，发现近30%的被访问者认为海信已经生产了冰箱，同时又几乎没有人认为海信可以生产手机，说明海信品牌对冰箱产品具备一定的涵盖力，而对CDMA手机没有涵盖力，考虑渠道和营销模式可共享等原因，上马冰箱显然是可行，而上马CDMA产品则需要其他进一步的论证，或者换个角度考虑上马CDMA手机后是否继续使用“海信”品牌，无论怎样，这些都说明海信的品牌管理人员已经将品牌涵盖产品作为多元化的第一条件。

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