写到现在，对海尔的营销成功我们算是有了完全的解读，但是否海尔的营销就那么完美无缺、无懈可击，将常处霸主地位吗？答案是否定的。2001年，发生在青岛的但影响在全国的海尔诉海信的一场官司就说明了这一点。双方的争端是究竟谁在青岛的市场占有率高和谁最早生产变频空调，而起因则是海尔的某俩个集团领导深入青岛某大商场进行市场调研时，发现海信的空调柜台前消费者比海尔的多、销售量大，先是疑惑，后听柜组长介绍这种情况自2000年4月来一直如此，联想自己每天看到的市场占有率第一的统计报表，不禁火上心头，立即组织营销队伍清理整顿工作，并委托集团商流本部跃过青岛工贸公司直接操作青岛市场，大举广告，并搜集证据抓海信宣传中的“青岛市场占有率第一，最早变频空调生产基地”等“有损海尔形象和利益的”宣传“误导”，要对方补偿名誉损失和积极损失。此官司海尔“起点高”（直接交省高院审理）、“索赔狠”（超过3000万元），但在海信的从容应对下后来却不了了之了，说明自家的问题本身存在，而非别人侵权所致。另外，海尔进入药业、装饰装修等行业，在营销上也是多年没有起色；而其原来独为事业本部的冷柜产品，后来也并入冰箱本部，不能说与营销乏力没有一丝关系。

　　相比于海尔的先知先觉型营销，海信独有的稳健并不事张扬的企业性格，以及对技术和研发的过分倚重，使其在营销上完完全全成为后发制人的典型。例如，海信在1999年以前，主打的几个产品无一在行业内排名前五位，而在2001年时据业内权威的中怡康零售统计显示，无论电视、空调均进入行业前四位，并多个月份位居第三。

　　海信营销的成功从我个人看，主要为以下四点，且都有一种厚积薄发、水到渠成的成熟与稳健感，它们为：　

　　第一，海信似乎很宿命，本分的定位自己是各行业的追随者，因此就形成一整套“跟随的营销战略”。而这种战略在国外其它行业也多有成功的案例，比如“百事可乐”对“可口可乐”的跟随，“肯德基”对“麦当劳”的跟随，“科尼卡”对“柯达”的跟随等都很成功。海信因为产品的多元化，无法像前面例子一样找一个明确的品牌进行跟随，但因为和海尔在区域和产品上的重叠，多少带了跟随海尔的印记。1999年前的海信，给业内的印象还只是一个区域性的、较大的品牌，对做全国市场尚没有足够的成功经验积累，如果自己摸索着或创造性在营销领域做出一片天地，不能说不可能，但巨大的投入将使企业发展过于沉重，所以海信选择了跟踪者的角色。在营销的各个环节寻找最成功的榜样去跟随，并伺机而动超越对方。从1999年到2000年海信在全国范围学习同行中相对网络建设好的TCL、海尔、终端推广好的海尔、新品开发好的康佳，强化自己原有的技术、质量和服务的优势，但是学习的程度和方法却并非一概而论，是根据各区域内自身状况而定的；在绝对优势的山东以上升快的品牌为竞争者，加以研究，从而针对性的策略跟随，遏制其增长；在相对优势的区域西北、东北、华北以TCL、康佳为竞争者；在相对弱势的华中、华南和华东以海尔、TCL为竞争者；在西南以长虹为竞争者，博采众长，明确对手，集中精力，打击一点。明确宏观的目标后，为保证具体执行落到实处，海信上到集团下到各产品公司都强化了市场研究和分析工作，比如集团每月召开三次营销会议，由集团营销中心组织。月末一次不仅各子公司负责营销的副总、市场部经理、服务部经理参加，而且总经理以及集团的执行总裁、营销副总裁参加，每次会议先由各公司讲述自家产品在各个区域市场上的表现，和目标品牌的差距、目前工作的重点和需要集团或兄弟公司给予的支持，再由集团营销中心根据另一个渠道获得的市场信息综合讲评，肯定各公司创新的市场行为或批评、纠正不当的市场行为，并按年初的战略规划部署下一步的营销工作；个别的时间，会议还会重点讨论因为市场上的一些异动企业需要采取的应对办法，所谓战略、战术相得益彰。正是凭借这种灵活的市场策略，海信这两年面对各巨头挑起的价格战、新品战、人海战，均可从容应战，且通过对竞争者的深入研究，使企业应对市场的理性意识大大提高，并且培养了大量营销所必须的一种稀缺资源——销售经理。目前，海信已经从原来仅在山东为王的格局，发展为在西安、沈阳、兰州、黑龙江、石家庄、浙江、天津等地全面开花结果的丰收格局。

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