工业企业投资规模大，而且产出周期长，战略规划尤为重要。工业企业营销战略，要在四个方面下功夫：与上下游形成价值链共生战略、强化内部管理机制、把握产业政策、读懂标杆企业和竞争对手的战略举措。有一点要注意，不能照搬消费品企业的战略理论和操作路数，因为消费品企业战略通常是由常规市场调查开始，以读懂消费心理为核心，再以营销传播大预算为战略落地的重头戏。

工业企业与上下游关系密切，对于一些工业企业来说，资源或者能源供应问题一直是的他们心头的痛，所以，价值链的共生战略是首先要考虑周到的。世界三大铁矿石公司在这几年把整个中国钢铁产业搅得不得安生，就是因为他们控制了世界最优质的铁矿石，我们的钢铁企业就这样被吃定了。内部管理机制则是工业品战略的出发地，一个宏大的工业企业战略，牵涉到技术研发、财务融资、产能扩张、工艺质量改进等多部门、多环节，不是单纯的市场营销就能有效解决战略落地问题的。从这个角度看，工业企业战略与营销传播的关联度更高，需要企业高层、营销部门以及其他相关部门的密切配合。产业政策是政府资源配置的风向标，也是多元化经营企业战略决策的依据。一些新兴产业的新入者，尤其要读懂产业政策的导向性。而读懂标杆企业和直接对手的战略和举措，是理所当然的事情。工业企业的战略隐蔽性不强，每个重大战略的背后都有一系列的动作，战略透明化程度自然很高。而且，行业中高层人员接触机会多、内部流动多，知此知彼是一个工业企业决策层最起码的战略素养。

然而，笔者在多年咨询服务实践中发现，很多工业企业战略制定和执行都存在较为严重的问题，主要症状包括四点：第一，行业战略解读过于宏观和全面，但看不清转折点，也拿不准机会和危险究竟在何时何处发生。战略容易空洞化，与企业发展的节奏脱节现象严重。第二，死盯标杆企业和直接对手的战略举措，很容易陷入到被动的战略应对，过于夸大自己的资源优势，而往往忽视了自己内在的劣势，导致战略被竞争对手破解和反制。第三，由于工业企业战略见效周期长，很多企业在行业稍有变动、竞争对手正常反击得手的时候，就会对既有战略产生质疑，“忍耐”一小段时间之后，如果起色不是很大，就很有可能调整战略。然而，这种新出炉战略分析研究的不透，只是在怀疑的基调下匆忙形成，很容易落入战略陷阱。第四，战略内部化倾向严重，高层管理对产能、技术和融资关注度过高，而对营销传播的重视度不够，造成内部高度认同的战略在市场竞争中表现欠佳，战略的市场化能量没有释放出来。

一个恰如其分的工业企业战略，必须是产业、标杆企业、自身发展战略的三结合。在此，笔者借鉴了天地人和道法术的关系，来比拟一下行业、标杆企业、自身企业之间的三重关系。行业决定了企业的发展空间，也是企业战略的原发地；标杆企业和直接竞争对手，则是企业战略的--参照物，也是自身战略腾挪的作用对象；企业个体则是整个产业的细胞，要注意的是，你的一举一动，都会引发竞争对手的反制措施，改变行业的微观乃至宏观生态环境。

产业环境是每个企业生存和发展的客观背景，首先就要搞清楚自己所属的行业边界，然后解读行业发展大趋势，但这还远远不够不够，最重要的是要把握住转折的关键点，抢在对手之前出招。预判出转折关键点，企业不仅可以更为从容有效地进行内部战略部署，还可以腾出时间整合上下游价值链，形成超越单个企业实力的价值链核心竞争力。一个企业，与标杆企业或者直接竞争对手的关系，可以是消耗式竞争，也可以是合作式竞争，而对于创新型企业来说，绕开消耗战的雷区，找到自己的价值区间和竞争根基，是最为紧要的。需要注意的是，产业中的标杆企业最容易吸引大部分人的注意力，大家容易把竞争思维锁定在主流模式上，从而忽略了潜在的创新暗流。而且，一味模仿标杆企业，还会导致企业战略的无差异化，死拼硬打只会拖累整个产业。所以，真正秉承差异化战略的工业企业，应该读懂产业竞争大格局的主流和暗流，不为表象的竞争所迷惑，发现并巩固自己的“专属”利润区。

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