然而，产业演变是一个漫长的过程，五至十年的时间最多看出一个演变轨迹的片段而已，要搞清楚一个产业的来龙去脉，企业不仅要花费大量心血，还担心可能耽误眼前的战略制定，因此，大多数企业的战略制定最多看三五年，少则只看一两年，然后就迫不及待地跳入眼前的竞争格局里，不惜一切代价争抢“属于”自己的那一份。于是，行业乱象丛生，一番竭泽而渔之后，利润充足的“美池”很快就变成了微利的干塘。

所以说，读懂产业发展状况对企业制定长久有效的战略来说至关重要。当竞争对手未看清产业环境时，企业可以快速占领有利于自己的“专属经济区”，精根细作，放长钱钓大鱼；当竞争对手采取了与产业发展相适应的战略时，企业还可以适时调整战略，转移水域，重新布网，有效规避竞争对手的恶性抢夺，实现真正的可持续发展。但要达到这样的境界，企业需要做许多的功课：

首先，企业要界定自身所处的产业界限。这是一个看似简单的问题，实际上企业管理者内部对产业的界定于实际情况往往相去甚远。常规的产业分类表只能作为参考，其内在关联性不强；而公司内部不同部门也因为利益和专业角度不同，对产业界定的争论也很大。目前比较靠谱的办法，是线从共同的顾客和供应商的组合关系来判断，如果不够清晰，就继续用共同的竞争意图和相同的技术平台，作为更进一步的评判标准。

其次，企业需要判断行业是架构性变化还是基础性变化，这要求企业理解核心资产和核心经营活动这两个基础概念。通过基础性和架构性的二维矩阵，企业可以进一步判断行业变化轨迹是属于渐进性、创新性、适度性还是激进性。利用产业生命周期模型或阶段性变化模型，企业可以分析上述四个演变轨迹内在演变模式：生命周期模型包括分散、震荡、成熟和衰退四个阶段，适用于渐进性和创新性产业演变轨迹，而阶段性变化模型则包括新兴、趋近、共存和支配四个阶段，适用于适度性和激进性产业演变轨迹。

于是，四个产业演变轨迹有了各自对应的四个阶段演变模式，并产生了大量的要素组合。作为一个企业战略制定者，需要花费大量的心血研读行业信息和数据，然后通过自己的经验和智慧加以判断，而不能像欧美那样通过量化分析就可以了。这种借助量化模型、最终却以质量分析加以判断的方式，也很容易产生很大的方向性偏差，所以需要专业的高度、实战的准度、思维的开阔等战略素养的支撑。

当企业深入地把握了产业演变轨迹和演变模式后，产业战略就可以开始与企业战略的竞争原则对接了。竞争原则分为两种：架构性变化条件下的竞争原则，和基础性变化下的竞争原则。架构性竞争原则包括5个具体原则和针对性措施分别是：站在顾客立场上看待购买意愿的变化，站在供应商的立场上分析成交意愿的变化，跟踪各个业务部门的变化，把组织内的冲突看做是市场压力的一种反应，将竞争者当做产业同盟者看待。基础性竞争原则也包括了5个具体竞争原则和对应的措施，分别是：投入必要的费用测算资产贬值速度，确定在哪些方面可以继续保持现有地位、在哪些方面会很快失去现有地位，重点保护知识产权，策略地让一些客户和供应商失望、，确信你所需要的资本。最后，企业要做的就是明确在四个不同演变阶段应遵循的时效性竞争原则。到这里，企业战略与产业演变的因果关系算是捋顺了。

面对具体的竞争对手，一个企业必须要在角色和定位两个方面做出选择。角色选项有引领者和追随者，而定位选项则有维持原有定位和重新定位两种。每个企业都要从中选出两个，并分别于四种演变轨迹各自的四个演变模式相对应，于是就形成了一个明确的战略内容组合。

山雨欲来风满楼，天气变化的征兆比较明显，仅凭肉眼就可以感知趋势变化。而一个产业的演变是悄无声息的，企业必须要深入分析和研究，才能让自身的战略具备先发优势。相信企业若能领会并正确运用笔者提出的工业企业营销战略三件套的思维方式和作业工具，搞清楚产业、标杆企业和自身的战略关系，便能既见森林、又见树木，战略的远瞻性和策略举措的实效性，是可以兼得的。

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