品牌碰撞（一）
作者：韩志锋 192
海信的组织结构相对海尔要传统些，且在业务流程的改造上比较保守，这样的好与不好都是显而易见的：好，反映在经营稳健、管理费用易于控制（海尔在“三流”整合时，就曾有几分几合，光财务和营销两大部的管理机构就搬了不止两次的家）、可以做一个好的追随者（这实际也是海信成功的一个原因）、利于成本降低；不好，则反映在无法与变化的市场和环境保持相对一致、容易损失机会、造成公司创新意识的缺乏、直至逐步落伍。之所以海信的品牌联想中较多出现“稳健”一词，与这点是很有关系的。而且这样的组织结构加上机制的因素，绝大部分管理者是靠自觉性工作，因为素质高大家要做“对得起”自己的事情时实际也就干好了本职工作，但毕竟代价是大家也尽可能的偷懒和玩弄权术，所以在海信除几个高级总裁有一些“坏脾气”外，海信的领导风格总体偏和，是给员工和外人以“人性化”管理的主要原因之一。
在考核激励上，海信因为1998年前后引进多个高校优秀人才和管理咨询外脑，比较早的使用了量化考核制度，但因为总体管理未形成独有的理论体系，在全面性、系统性和科学性上都比海尔有差距。比如，在海尔基本得到兑现的“事事有人管，人人有事管”原则，在海信并没有真正兑现；比如，在海尔各个部门、事业部、事业本部考核的办法和标准基本一致，所谓接口统一、尺度统一，而在海信直至目前各个子公司与集团的考核都是两张皮、两种标准，2000年前，甚至集团的各个职能部门里业绩工资的发放标准都存在较大差异，很难让人感到这是一个管理体系中的东西；再比如，海信在1999年的销售考核中，仍有多数子公司主要以考核回款为主（比例高达60％以上），和当时整个家电业由做经销到做终端的实际（做终端意味着品牌应该将考核的重点放在市场开拓和市场维护工作上）严重脱节，而早在1995年时，海尔的营销考核就有了“新闻宣传”、“促销活动”、“网点开发率”等指标了。在激励上，海信的人性文化多少因为重奖科技开发人员和市场营销人员，而更趋市场化，但总体上仍“一团和气”“同工同酬”，仍重过程胜于重结果。
（未完待续）
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