现象：
作为营销总监，有时候总会遇到棘手问题。管理与服务好渠道是职责之一，从长远看，能够在合作中维护代理商的利益，最终也必将使企业受益。但代理商的利益与企业利益毕竟有明显的不同，代理商不拥有品牌，短期的利润是他们最关注的焦点；而企业更注重长期，有时为了全局，还会放弃局部利益。此类分歧常会使具体的营销操作者左右为难，如何减少二者之间的矛盾使企业协调发展呢？
2007年9月，Q企业营销总监遇到的“湖南事件”就是这样一个难题。在公司全国市场上，湖南长沙、岳阳等地的13家代理商是一支相当重要的渠道力量。他们几年来集体保持高速增长，按省级销量排名已跃居全国五强，为公司做出了可贵的业绩贡献和士气贡献。但近期他们却成为了渠道的“不稳定因素”，由于公司开始在湖南尝试进行第二品牌运作，他们认为这会严重影响自己的当年效益和长远利益，所以极力反对。为此，代理商们还推举了两名代表来京与公司总部商谈，其观点是要么公司把第二品牌在湖南的代理权全部交与这些老代理商，要么代理商们集体退出，转投其他厂家。
推进第二品牌是公司的战略举措，公司在这方面是不会让步的。老代理商的强硬态度与公司的决心碰到一起，最大可能是两败俱伤。由于第二品牌在试点期间由老板直管，营销总监无权干预此事。虽然明知目前在全国进行第二品牌运作条件尚不成熟，但此时此刻不能与公司的战略唱反调。不过无论如何，白白牺牲掉一个省的销售渠道，是任何一个有责任心的营销管理者都无法接受的，那么如何化解开这场突如其来的危机？
道理：
在渠道管理中出现这样的问题，实际上是一种厂商之间的博弈。双方都放出狠话，可见都志在必得。厂家宁可一个省的销量不要了，商家宁可放弃多年培育的市场，不到关键时刻大家是不会下此赌注的。代理商提出承包第二品牌的方案显然行不通，厂家最担心的就是自己受渠道反制，两个品牌都交给他们，企业就更缺乏渠道控制力了。
看来这是个死结，营销总监权力有限，无法协调任何一方进行让步，最好的方式就是坚决拥护公司的决定，把这些“不听话”的代理商都清理掉。这样做，得到公司赞赏是一定的，能舍弃局部利益顾全大局已经是相当出色了。但只这样做还是会对公司今后造成难以弥补的损失，有没有两全其美的办法呢？
如果了解博弈学的有关原理，这样的问题并不难。在西方博弈理论中有一种“胆小鬼游戏”。一条路，两辆车各在一端。双方对冲过去，谁先让开谁就是“胆小鬼”，这种场面

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