夜想想自己，后半夜想想别人”，是其最重要的生意经。
解决方式：
在渠道管理的上述案例中，营销总监通常有三种作法，代表了其能力的不同层次。最低层次是，为了自身利益侵害公司利益。如果与代理商窜通起来，阻止公司战略的实施，显然对自己短期业绩有好处。这其中有不少管理者误读了自己的角色，把与代理商“工作基础上的朋友关系”当成了“朋友基础上的工作关系”，为获渠道支持一味忍让退缩，这就犯了“忘记自己是谁的代言人”的方向错误。这样的干部早晚会被清理出去。
中级层次是，只会坚持公司利益。领导会很喜欢这种“让咋干咋干的人”，但这种人中也有睁眼看领导向井里跳的“献媚”型下属，并不都是忠诚，有时恰恰是一种迎合上级、逃避责任的潜在拍马行为。如果出了问题，领导事后当然应该检讨自己决策的失误，但下级看不出来吗？没有办法补救吗？这是很多上级管理者根本就没考虑过的问题。
最高层次是兼顾公司与渠道的利益。能够爱护渠道，实际上也是为了公司利益。不必要的损失不让它发生，能够挽救的就尽量挽救。这样做显然是要担干系的，对营销总监个人也没有什么好处，但做到了这点才可以说具有职业素养，企业中需要这种能用高层次思维做事的人。
问题的解决方式已经很清楚了。最后再罗嗦补充一个案例。博弈学中有一个“图书馆问题”，也许更有借鉴意义。两位读者在图书馆中争执起来，一个说闷要开窗，一个说冷坚决不让开。管理员一笑，到走廊中开了两扇远一些的窗子，怕闷的不闷了，怕冷的也不觉冷。如果你是企业的老总，会不会多请几个管理员这样的下级？
大道理：
A、 战略问题：谈判的目的
有人认为，谈判时是不能退让的。宁可谈不成，丧权辱国的事不能做。这样也对，但未免有些思维狭窄。如果是零和博弈，比如拔河，你进一尺我就要退一尺，那的确要缁珠必究。但现实中，谈判更类似于多组拔河。可以想像大家各派出10个队参加比赛，这恰如谈判中大家都有许多不同的利益点。一方可能更关注第一组和第三组是否能赢，而另一方可能在第二组和第四组输不起。这是一个非零和游戏。
谈判的目的实际上是你赢我也赢，在你相对无所谓的地方让步使我满意，在我可以让的地方交换让你平衡。比如甲方关心价格但更关注质量，乙方关心利润但也关注长期合作带

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