EVA绩效考核研讨会纪要-1

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清华大学卓越生产运营总监高级研修班

综合能力考核表详细内容

EVA绩效考核研讨会纪要-1


EVA绩效考核研讨会纪要1
(有删节)


……(自我介绍)
阿:关于绩效考核打分的人情分问题,将绩效与薪金挂钩,最近的绩效考核发现:没有上、下关系,没有监督的,出现很高的分数,但有关系的主管给打的分数就比较低。
b:一是量化岗位,二是市场链,还有一个重要的观点就是转移价格,举个例子来说,人力资源部的培训问题,培训都有一个成本的问题,人力资源部给销售部做培训花了5000元钱,销售部认可了,那成本就转多到销售部。但外部培训机构提供好一些的培训却只花了2000元钱,那销售部肯定会有意见,那么我们可以采用外包的方式,让培训机构来做。
阿:绩效考核与薪金挂钩以后,人情分很重;而绩效不与薪金挂钩,反而能真实显现出一些优秀或工作不太好的员工。
b:以EVA为中心,找出能够给企业带来增值的部分,比如说销售部,以好的产品满足市场需求,企业需要有一个庞大的机构为他的产品提供服务,产生增加值;而荷花池的一个服装店,却不需要有人力资源部为他提供服务,为什么,因为,他看准一个产品直接叫裁缝店做,然后到市场销售了,就能够产生增加值。
c:岗位自己设置,自己对工作提出要求,然后归口到行政部门再确认,再较正,然后形成文本,然后能过这些来考核,这样,人情分就到不了那个上面去了,是C,怎么能打A呢,这是她()的问题的回答。但接下来的工作就很难做了。
比如说,一个软件开发公司,有系统分析人员、有开发人员、有测试人员;一个系统分析
员,有很多档次,一个测试人员有很多档次,面对不同的项目,面对不同的客户,别的不说,拿时间来说,怎样来界定一个开发人员的加班,非加班,正常上班的问题,怎样给A、B、C、D,这个就是很难处置的。
b:着重看怎么应用,指标的设置,有一部分指标适合行为锚定,能够细分,比如说这个是质量标准,这个是工作技巧,能够用等级把它定下来;而有些就不好定,这里提倡一个逐步实施的过程,分步实施,先挂指标,然后再定工作量。这里有一个企业规范化的问题,NVQ里,对每一个指标,细分得很细,比如说工作努力,办什么工作努力,下面有很多1,2,3……而我们往往就是一个很大的概念。
c:许多标准是很能够难确定的。比如说,考勤,这是一个一目了然的问题,员工迟到了,扣工资、奖金,而假如说一个领导迟到了,甚至一天半天没有来,却不扣,很多员工心理就不是很舒服;但是换一个角度来说,作为领导他的工作的特殊性,哪怕是迟到,在他工作中占的权重是很小的,这是非常难确定的。
b:这里有一个企业理念的问题。作为领导的为什么不能迟到,这里有一个职位特权的问题,举个例子,部门经理的职责是什么,不是坐在办公室里,假如和一般员工坐在办公室一样,考核的标准也一样,那会怎么样,部门经理这位置就不会有我大的吸收力,就是要有一定的差距。还有一点就是,这种“迟到”对工作有多大的影响,比如说,软件开发人员,如果迟到不影响工作的进度,但是影响到了整个成员的沟通,这里就有一个人力资源部与各部门沟通的过程,有些部门必须打考勤,而有些部门就没有必要。这是设置绩效考核的技巧。
c:而考勤的绩效考核启发了我,就是对哪些人员的迟到不考核,而哪些人员一定要考核。
b:岗位之间的魅力,由于岗位之间的差距形成的。这是设置绩效考核大量的技巧。
c:企业比较普遍,大锅饭的现象,已经到了不怕考核的情况,人力资源部属于“不管部”,有的岗位人员是“鸡肋”,留住没什么用,舍去了又没有更好的。
b:从北京、上海的人力资源总监来看流动性是很小,我们应该认识到人力资源部是企业必须的,关键是怎样来发挥人力资源部的作是很重要的。
c:无论是培训也好 ,还是招聘也好,尤其是这两次,我有切身的体会,企业以前300元招一次却不同意,而现在花了3000元招两次招了3、5个人他很高兴,他才发现他的观念被抑制了,他怎知道我们早就希望他(领导)这样子,这是其一。其二,每一个我们都经论证、分析,以前他压根不看,该发工资、加薪怎么,该怎么样,就怎么样,你有意见,还得忍着,而过一段时问,领导却说:“这么差的人现在还在给加工资?”让他翻开以往的记录一看,才知道怎么回事,那么这种自主权在哪,管理权在哪,怎么体现它的管理能力,你的参谋作用,是他(领导)认为需要的时候才起作用,不需要的时候,不起作用。而现在的人力资源部的岗位的设置、人员的招聘、员工职业生涯的规划、论证、分析来讲,这是一个系统工程,而某些人力资源部门只设一个人,配些搞培训等其他一些人员,甚至叫一个司机把表给领回就行了,这是很多企业处于什么阶段,人力资源是不是到了资源的程度了,人力资源确实是第一资源,但不能一概而论,这还是一个阶段性的东西。
通威集团就有一个很好的培训中心,专门从各地聘请一些老师、教授、知名企业的老总来巡回培训,这工作做得很扎实。回到行为锚定这问题上来,首先从领导要从观念上作一个认识,作为一个系统分析,希望领导、各个部门的经理、甚至员工参与进来,首先我都不知道系统分析员应该干些什么,我们能够分析到某一点应该干些什么呢?
b:有一个关键问题,我们的绩效指标是怎么产生的?
c:一般是从德、勤、能,然后再去细分它,然后根据岗位特点再衍生出一些指标来。
b:产生这些指标体系中,一个企业不一样,还是一个部门不一样?
c:原本一个规范的企业都是一样,拿到每一个表格,拿到你这儿打10分,他哪儿9分,人对了人你也9分,公平!公平!你(葛鑫)刚才说的A、B、C、D也是一样呀!老总也可能得C,甚至可能得D,为什么呢?总部下达了250万的任务,他却只完成了150万,得了D,而扫地的,因没有偷窃,清洁打扫干净,却月月都得A,这怎么解决。
b:我举个例子,找出这差别在什么地方。我们关键讲的是改善,我们说打了A、B、C、D之后,我们关键能找出行为上的差值来,和刚才说的打8分、9分的有什么不同。那你的6分、7分差值体现在什么地方?
c:知道我们现在的考核不合理,被俱乐部吸引过来,想解决问题。
b:……就从我的角度来讲,员工给我的东西,感兴趣的就看,不感兴趣的,你们俩去处理就是了。就有这样一个问题如何让老总们走到前面来感受兴趣?这里我们还是讲一个改善的问题,以前我们看到一个非常漂亮的表格,我们问:“你们企业有多少人”?“500人”。“这么多表格收上来,你看得完吗?”“这不一定。”那员工会想,我提这么意见都没看到,下次我还提这么多意见?绩效考核非常讲究信用性,下次我们讲的月沟通报告与阶段评估报告细分类,每项(指标)到部门主管分类了,有些状态你必须做出处理,这样,第一就确保了不要伤了参与这次(考核的)人的心。我们这里讲的行为改善,通过这次绩效评估的分数,找出需要行为改善的地方来,然后我们提供需要改善的表,让他们找出需要改善的地方。如果你不能确定得8分、跟得9分之间的差距来的话,你得分就是这个结论,你无法对下一步工作进行,很难。
c:如果给8分界定一具内容,9分界定一个内容,就好比A界定一个内容,给B界定一个内容,是一样的,现在是没法细到这一步,不是没做到这一步,而现在还得要评。
d:外资企业,它就可以细到这种程度,8分就有8分的标准,做到这一程度,有很大的工作量,而我们人力资源部的力量是不够的。
c:也有一些指标特别的细,分到下边去了,有一些部门经理心理上没有多大的波动,以前打分,现在又打分,看你能够打出多少分来,得出一个结论来,原来你那样打分,我要领3500元钱,现在这样打分我一样要领3500元钱,这也是我们老总对目前的考核体系不感兴趣的原因。软件开发人员要给3500元钱,系统分析人员要给5000元钱,这个月的考核只得了个D,我还得给他4500元钱,否则他走了,我这个项目还没有人做,这样你说你那个有什么力度呢?就没有力度。
b:这是由市场决定的,你做这东西,首先得看市场,我们做这,必须形成这样的一个看法,做绩效评估是为了改善,能够找到企业哪些地方需要做改善,而做改善,而不是只是做个结论,这样意义不大,那刚才那样(c所述的情形)。我们提倡把绩效考核做得简单,与工作有密切的关系。第一步,首先要让老总有意识,第二步,我们也要做一些说服的工作。
d:通威(c)对人员考核是怎么做的呢?
c:原则上采用的是领导岗位轮岗制,据2年的月月的考核结果,如果能力总是在提升了,而这个提升了,需要上面的岗位空缺了,你可以被提升了,人员的晋升的渠道就是通过考核这样积累起来的。还有一种就是一个新进的人员,进来的时候就具备了相关的能力,调到另一个企业相关的岗位3个月的适应期,然后,再调到这个岗位上来,这就是另一个渠道。
e:作为一个集团和子公司之间的人力资源怎样建立起一个关系,通威集团的人力资源建设来调动各公司的人力资源建设?
c:这个没有一个固定的模式。通威的模式采用的是一张网状,八条线,如行政、财务、人力资源等等,人力资源管这条线,就30、40个子公司的人力资源部都归总公司的人事行政部来管,每年人力资源部的到总公司来进行培训,学习相关的政策,然后回到子公司后,这公司的人力资源部部长就是这个公司的最高领导,然后管理整个公司的考核,对他的业绩呢,没必要进行考核,这根线呢,也没必要进行考核。

……(关于怎样建设人力资源部)

c:随着人员的增加,采用主题形式的比较好,把感兴趣的相关人员聚在一起,这样大家就更能达成一些建设性的意见,让每个人都觉得能够带一些东西回去,这样才能达到我们参加人资源经理俱乐部的意义。
企业的领导不是不支持我们的工作,而往往出了问题的时候,才发现你怎么不管,这是你
的工作?这是体现水平的时候,体现在哪里?能否有科学的依据,有一套管理体系来,不然会出现乱管的情况。这样才有意义,我们学到了一些新思想,新观点,找到了一些新的解决方法,这样比较好。
最好讨论时能够给我们一个文案,不仅与会者可以参考,没有参会的也可以得到这种资料,这才是有现实意义的。
……
f:EVA怎样和财务联系起来?比如工资、奖金之间的差异怎样建立大小怎样把握,如果差异太大了,可能对公司和个人产生一定的影响。
b:这与设置等级标准有关系。比如,说找一个接待人员,能够端茶送水,600元,如果能够判断来者所要找的人,并且能够引荐到相关的人处,1000-1200元。还有一个这个等级标准根据市场情况来设置的。
c:“鸡肋”这种人,觉得要呢,他什么都不能做,不要呢,觉得找这样的一个人都找不到,这时候绩效考核就显得苍白无力。
b:我认为绩效考核还与公平的环境有一定的关系,公司能提供一个透明的环境,不是针对个例的。
e:建立一个互联网,大家通过互联网随时登陆,建立一个资料库,我们可以贡献,你们那儿也可以贡献。
c:两个组:一个上班时间;一个周末的时间,根据自己的情况来确定。
每次会议的内容记录下来,形成书面的东西。



(注:以上内容据录相整理而成,某些地方有删改,未经参与人确认。)


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