质量、成本及交期
质量、成本及交期 质量、成本及交期，并不是个别不同的议题，反而是彼此间密切地关联着。不论价格多 么吸引人，花钱购买缺乏质量的产品或服务是毫无意义的。反过来说，即使提供吸引人 的价格，以及良好质量的产品和服务，若未能将所要求之产品需求量及时送达顾客手中 ，也是没有意义的。 1、质量：不仅是指“结果面的质量” 质量在本文中是指产品或服务的质量，广义而言，也是指产出这些产品与服务的工作和 过程的质量。我们可称前者为“结果面”的质量，后者为“过程面”的质量。依照此定义， 质量便涉及到公司内，每一个过程的活动—具体而言，涵盖了产品或服务的开发、设计、 生产、销售和服务。 图3 - 1为丰田工机公司的质量保证体系图，显示出质量保证活动，如何在一家工具制造公司持 续运作的情形，有人用此图来表示质量产生过程的所有关键步骤。从上往下阅读，图 3 - 1显示从确定顾客的需求开始，再经由诸如产品企划( 1 ) (顾客的观点)、产品企划( 2 ) (制造者的观点)、原型设计测试、销售活动、生产设计、生产准备、量产、售后服务及 稽查的活动流程。 从图的左边至右边，则列出相关的部门人员。此图的主体，显示每一个过程中所做的质 量保证活动，以及与质量相关的信息流程。例如在事业部部长栏位之下， 4个阶段的设计审查( D R )，表示事业部部长参与所有设计审查阶段的工作。 图3 - 1的“会议”栏位，表示各部门关心的跨部门会议及研讨会，必须在每个流程的关键阶段提 出，才能继续进行到下一个阶段。 [pic] 右边最后一个栏位则表示各阶段质量保证的相关标准、规则或文件。此图显示在现场开 始制造产品之前，就要先进行一连串的质量保证行动。举例来说，第 8项至第1 2项的“标准”及“规则” (包括流程控制手册、仪器及校正手册、检验手册、 Q C工程表、作业标准程序手册、我的作业手册以及出货检查手册 )，列出现场中质量保证的典型过程。本图也显示在现场生产工作开始之前，第 1项至第7项必须先完成。 在现场生产之前的有关活动 (标准1至8 )称为“源流管理”。传统上，当质量被视为主要的自豪技艺时，与质量相关的努力仅着重 于现场方面；但是，当以技艺自豪被视为质量最重要的支柱之一时，愈来愈多的人开始 认同所谓的质量，应是在设计、生产概念及了解顾客需求阶段，一定是在现场生产之前 就必须考虑。 虽然以现场基础的改善活动，是从管理阶层的方针展开开始，再依序确认改善上游的需 求，但是大部分的现场活动，仍是着重在与生产技艺有关的方面上，少有涉及到源流管 理。最高管理阶层必须建立企划质量的标准。在第一次的时候，就把企划做正确—正确地 了解顾客的需求，将此了解转换为工程及设计上的需求，并且做好事前的准备，以便能 顺利开始生产，尽其可能避免在生产过程的阶段以及售后服务时，才发生问题。开发一 个新产品或设计一个新流程的工作，是先由书面作业开始的；在此阶段所发生的瑕疵或 错误，可以不花成本，用笔来修修改改即可。但是，在往后才发觉出功能错误，在生产 阶段甚或更糟的在生产之后，产品送达顾客手中才发现错误，则要花费更昂贵的矫正费 用。 质量功能展开( Q F D )的手法能协助管理部门，用来确认顾客需求，并转变为工程及设计需求；最后再将此情 报展开至零组件、流程、设定标准，以及训练作业员。 在图3 - 1系统图的右边栏位，表示该公司利用 Q F D，作为日常质量保证活动的手法。这些手法包含了质量保证( Q A )表，此表是以矩阵图来表示，诸如顾客的需求与相对的工程参数之间的关联。 源流管理在质量保证中，扮演了一个不可或缺的角色。另一方面，纵使在源流管理颇有 成效，但假若现场不够健全的话，也不能完全地享受到这些利益。这样的情况，就类似 做了一个很周详的攀登圣母峰计划，但最后才发觉自己的体力太弱，而无法攀登一样。 2、现场的质量管理 现场要比源流管理面临更多不同角度的质量课题。虽然在源流管理上，需要一些高深的 手法，诸如：设计审查、实验计划、价值分析、价值工程以及各式各样的 Q F D的手法；但是在现场的许多问题，仅涉及到一些简单的事务而已，例如：生产技艺以及 处理每天所发生的困难和变异，像是不适当的工作标准及作业者疏忽的错误。 为了减少变异，管理部门必须建立标准，促使员工养成守纪律、遵守标准以及确保不良 品不会流到下一位顾客。大部分的质量问题可以用现场—现物的原则，以低成本、常识性 的方法来解决(在第2章已经说明过了)。管理阶层必须在员工之间导入团队合作的方式， 因为员工的参与，是关键性的议题。统计质量控制( S Q C )是常在现场被使用的，但是S Q C是一种用以限制流程变异的工具，而且仅能假定每一个人—特别是管理人员，都能充分 理解变异控制的观念和努力去实践，才能做得好。 有一次，我参观了一家工厂，管理人员以他 S Q C的成就深以为傲。我看到许多管制图张贴在他的房间墙上。但是，一当我步入现场，我 发觉没有一个人了解变异的意义。作业员没有标准，而且装配每一件产品的方法都不一 样。有时甚至没有在指定的场所装配。在参观时，机器重复地出故障，产生了许多不合 格品。然而，这位管理人员仍以他的SQC为傲！ 东京大学教授久米均说过：我认为欧美对质量控制，旨在“控制”质量以符合标准及规格 之规定，日本式的特征则是集中在“改进” (改善)质量。换句话说，日本的方式是有系统地持续不断地去改善。 在横川惠普公司( Y H P )装配线的浸锡流程，质量改善的卓越成就的实例，可以作为此论点的说明。该公司在1 9 7 8年到1 9 8 2年之间，成功地将不合格率从 4 000ppm(百万分之一)降低至3 p p m。Y H P的质量改善分为两个时期：1 9 7 8～1 9 7 9年及1 9 8 0～1 9 8 2年。在这两个不同时期的质量改善活动，有相当大的不同。 举例来说，在第一个阶段时，Y H P采取诸如此类的行动：改进工作标准、搜集及分析不合格品的资料，导入夹具将流程控 制得更好，训练作业人员，鼓励质量圈的活动，减少作业员的疏忽的错误。为从事此事 ，Y H P将现场的督导员及生产工程师，组成一个专案小组以搜集资料，训练质量员，以及提供 技术上的训练，例如夹具的构造。这些行动 协助 了 将不 合 格率 从原 先 的 4 000ppm 降低 为4 0 p p m (参阅图3 - 2 )，一旦已达成4 0 p p m的水准之后，如果要继续这些活动以进一步获取成果，则Y H P必须再往前进，并再改善他们的活动方式(参阅图3 - 3 )。同时，必须应用一些新的科技：修正工程标准、改进印刷电路 ( P C )板的设计以及生产线的布置。同时必须重新设计机器设备以及它的布置，以配合及时生 产的观念。Y H P的质量圈也一直维持他们的活动，以便对流程获取更多的了解。他们对流程的持续改善 也有很大的贡献。结果， Y H P在1 9 8 2年达到3 p p m的水准。 [pic] [pic]图3-3 流程质量改善，第2阶段 一般情况，如果质量的水准是停留在百分比的数字水准时，公司能够很戏剧性地改善， 只要通过下列活动即可：检讨标准，做好厂房环境，搜集不合格品的资料，进行小集团 活动以解决问题。 首先要检查现有程序，询问如下问题： 我们有标准吗？ 现场的环境维持(5S)做得怎样？ 现场里有多少Muda存在？ 然后，开始采取行动，例如： 推行现场的五项金科玉律。 训练员工，承诺不将不合格品送到下一流程。 鼓励团队活动及提案建议制度以解决问题。 搜集资料，以获取对问题的性质有更多的了解并解决之。 开始制作简单的夹具及工具，使工作更容易做，结果更可靠。 仅仅应用这些最实用的活动，应当就可以将不合格率降为原先的1/10。如果缺少了这些 最基础的活动，变异太大，纵使有高深的科技也无法对流程做出改善。只有处理了最基 本的变异问题之后，才用得上较富挑战性的 S Q C，以及其他高成本的方法。 质量是从组织内的每一个人，承诺绝不将不合格品或不完整的信息，送至下一流程开始 。石川馨博士的语录“下一流程就是顾客”，指在同一公司内的内部顾客，绝不应把不合 格品送至下一流程的顾客，以免造成他们的不便。在现场，这样的想法有时就写成为“不 接受、不制造、不流出”，当每一个人都能认同实现这个理念时，一个良好质量保证体系 就能存在了。 3、现场的成本降低 在本文，“成本”一词不是指削减成本，而是指成本管理。成本管理是指管理开发、生产 及销售良好质量的产品和服务的过程时，又能致力于降低成本或维持在目标成本的水准 上。现场的成本降低，是由管理阶层所实施的各式各样的活动所衍生的成果。不幸地， 许多管理人员仅想借用抄捷径方法来削减成本，典型的行动包含：解雇员工、组织重整 以及剥削供应商。像这样的成本削减，必定会损害到质量的过程，以致造成质量的恶化 。但是，现在顾客需求是持续地增加的。 顾客要求更低的价格、更好的质量，再配合及时的交货。如果简单地以成本削减方式来 降低价格，以回应顾客的需求，就会发现质量和及时交货也消失不见了。成本管理包含 了广泛的活动范围，包括： 1.成本企划以求成本与收入之间的毛利的最大化 2.现场总成本的降低 3.由最高管理阶层制定的投资计划 在现场的成本降低的机会，或许可以用“ M u d a”来表现。在现场，降低成本的最佳方法，是剔除过度的耗用资源。为了降低成本，必 须同时实施下列 7项活动，但以质量改善为最重要。其余的 6项成本降低活动，可视为广义的过程面质量的一部分。 1.改进质量 2.改进生产力 3.降低库存 4.缩短生产线 5.减少机器停机时间 6.减少空间 7.降低生产交期这些消除Muda的努力，将可降低营运的总成本。 3.1 改进质量 改进质量，事实上会带动成本降低。质量在此系指管理人员及员工的工作过程的质量。 改进了工作过程的质量，其结果会使错误更少，不合格更少以及重工更少，缩短交期时 间以及减少资源耗用，因而降低了营运总成本。质量改进也是提高合格率的同义词。 过程面的质量，包含了开发，制造及销售产品或服务的工作质量。在现场，此名词特指 产品或服务的制造及送达的方法。它主要是指在现场的资源管理。更具体而言，系指管 理人员 (工人的活动 )、机器、材料、方法及测量，总称为5M。 3.2 改进生产力以降低成本 当以较少的 (资源)“投入”，生产出相同的产品“产出”，或以相同的“投入”，生产出较多的“产出”时 ，生产力就改进了。在此所称的“投入”系指像这些项目如人力资源、设施和材料。“产出 ”意指像这些项目如产品、服务、收益及附加价值。降低生产线上的人数，尽力愈少愈好 。这不仅降低成本，更重要的也减少了质量的问题，因为更少的人手，表示更少的人为 错误的机会。我们有许多方法可以运用流水线上的正式员工。管理阶层应当考虑借着改 善活动，以抽出人力作为其他有附加价值活动的人力资源的来源。当生产力提高的时候 ，成本就跟着下降了。 3．3降低库存 库存占用空间，延长了生产交期，产生了搬运和储存的需求，而且吞食财务资产。产品 或在制品，“坐”在厂房的地面或是仓库里，是不会产生任何的附加价值。相反地，他们 恶化了质量，甚至当市场改变或竞争对手导入新产品时，会在一夜之间变成废品。 3．4 缩短生产线 在生产时，愈长的生产线需要的愈多的作业员、愈多的在制品以及愈长的生产交期。生 产线上的人愈多，表示愈多的错误，会导致质量的问题。有一家公司的生产线，其长度 为竞争对手的1 5倍，结果是—以流水线上所需员工人数、质量水准(愈多人生产，愈多质量问题 )、存货水准(在制品和成品)，以及更长的交期时间而论—其总营运成本远高...
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