普通汽车服务绩效管理框架性方案(ppt)
普通汽车服务绩效管理框架性方案
报告说明
建立绩效管理体系的目标
规范公司目标管理，完成公司年度预算（财务目标 / 非财务目标）
明确上下级在工作中的期望，明确个人岗位责、权、利，控制经营风险
及时沟通、反馈，及时发现工作中的问题，及时指导帮助
配合薪酬方案，实现考评规范化，达到公平/公开的激励
配合员工职业生涯发展规划，实现良性晋升 / 淘汰机制
普通绩效管理体系设计和实施的总体思路
完整的绩效管理体系以KPI考核结果为依据，以准确的计划、预算和严格的流程执行为保障，以有效的薪资激励体系为手段
员工绩效管理程序包括四个环节：计划、辅导、评价和激励
远卓根据普通的业务战略和业务模式的特点，对公司总部和DC等不同层面提出了相应的绩效管理建议
目录

KPI考评体系
KPI考评体系总体介绍
KPI考评指标的制定和评分方法
KPI考评体系的一般程序
预算大纲、计划预算体系
严格的执行过程——目标管理体系
2003年普通公司主要管理岗位的KPI指标和实施考核的建议
KPI 考评体系的定义和基本功能
KPI考评体系是全套企业管理程序的重要环节之一
基于KPI考评体系设计的业绩合同是高层管理的有力工具
KPI考评体系的三大环节
为了通过KPI考评体系对各部门工作进行管理，必须有相应的薪酬激励体制作为有效的调控工具
为保障关键业绩指标评分能够全面而准确的反应工作业绩，必须建立完善的数据采集系统
为保障及时有效的考核工作，需要事先明确考核数据的来源，并指定专门部门负责数据的采集、分析和汇总
高层管理者的高度重视是绩效管理体系得以切实实施的基础，上下层间的充分沟通和部门间的相互理解、配合是绩效管理体系得以顺利实施的必要条件
目录

KPI考评体系
KPI考评体系总体介绍
KPI考评指标的制定和评分方法
KPI考评体系的一般程序
预算大纲、计划预算体系
严格的执行过程——目标管理体系
2003年普通公司主要管理岗位的KPI指标和实施考核的建议
KPI考评体系通过将公司整体战略目标转换成具体的部门目标，帮助经理层对各部门进行有效管理，从而实现公司整体业绩的最大化
KPI考评指标的确定原则
目标分解、指标稳定、执行者可控和量化描述是KPI指标设计时应把握的要点
KPI考评指标分效益类、营运类和组织类三大考核方向
体现公司创造的价值的直接财务指标
KPI指标体系设计的步骤，体现了公司总体目标普通分解的过程，也是公司上下级之间沟通的过程
业绩合同制定程序中，上下级业务单位间的职责分配
业绩合同制定流程中，横向的职能分工（以DC总经理为例）

KPI考评指标的计算方法 ——对定量指标，在评分时可以尽量折算
KPI考评指标的计算方法 ——对较主观的定性指标,如关于满意度的考核结果，来自于对被考核人周围人员的调查
目录

KPI考评体系
KPI考评体系总体介绍
KPI考评指标的制定和评分方法
KPI考评体系的一般程序
预算大纲、计划预算体系
严格的执行过程——目标管理体系
2003年普通公司主要管理岗位的KPI指标和实施考核的建议
运用KPI考评体系进行考核的步骤
普通 KPI 考评流程建议
普通 KPI 考评流程建议 （续）
KPI考评体系各阶段中对公司人员的要求
在业绩合同考核期内要对完成情况进行连续跟踪或者经常性的定期跟踪
《KPI考评指标报告》是高层领导决策的数据来源之一
信息中心提供业绩合同中的各项KPI值，作为人事部填写KPI考评表的基础
根据业绩合同完成情况进行年终考评，与考评结果挂钩制定相应的激励和培训方案
召开总公司经营业绩审核会，确定年度奖惩方案
决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定
人事部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年度的考核报告并存档
业绩考核的结果(9-block)将作为人员变动的根本依据
目录

KPI考评体系
预算大纲、计划预算体系
严格的执行过程——目标管理体系
2003年普通公司主要管理岗位的KPI指标和实施考核的建议
KPI考核指标的确定，建立在目标管理和准确的计划和预算的基础上
预算大纲——目标性的界定指标
公司总体的经营管理目标被详尽地描述为财务目标和非财务目标二大类，便于理解和执行，构成了公司的预算大纲
经营管理目标的分解一：财务目标
经营管理目标的分解二：非财务目标
预算大纲与公司经营计划、财务预算
经营计划、财务预算的目的和作用
在编制预算大纲的基础上，公司进一步编制经营计划和财务预算，把经营目标进一步细化到各个考核期和各个部门
制定经营计划和财务预算是在执行层面进行战略资源和战略目标平衡的细化过程
经营计划和财务预算把预算大纲的总体目标分解到各个部门，并按照计划期进一步展开
DC作为利润中心，应如何考虑自己的经营计划和资源配置
职能部门应如何制定各自的工作计划与预算
各部门结合目标制定经营计划与资源配置
预算制订和执行也许存在一些这样的困难
预算控制的一些要点
根据公司实际经营情况，需阶段性调整经营目标和计划，使其更符合实际，适应经营环境和自身能力的变化
目录

KPI考评体系
预算大纲、计划预算体系
严格的执行过程——目标管理体系
2003年普通公司主要管理岗位的KPI指标和实施考核的建议

目标管理的作用







实施目标管理的7个要点
面谈的技巧
面谈要注意的技巧和评价的目的

合理的、以绩效控制为目的的目标管理应使员工获得充分激励
目录

KPI考评体系
预算大纲、计划预算体系
严格的执行过程——目标管理体系
2003年普通公司主要管理岗位的KPI指标和实施考核的建议
普通总体战略目标在2003年的时间轴上展开，分为筹备期、试运行期、推出期，处于初创时期
普通公司处于初创阶段的自身和环境特点，运用KPI考核体系的条件不充分，需要一个渐进的导入过程
普通公司运用KPI考核体系推进的原则是先业务部门，后全面推广；先KPI和主管考评相结合，后以KPI考评为主
完整的绩效考评体系包括KPI考评和主管考评两部分，要注重KPI考评和主管考评相接合
2003年普通公司的预算大纲（企业目标）
2003年普通公司的预算大纲——收入目标分解
2003年普通公司的预算大纲——成本目标分解
2003年普通公司的预算大纲——费用目标分解
2003年普通公司的预算大纲——费用目标分解
2003年普通公司的预算大纲——零售终端开发目标分解
2003年普通公司的预算大纲——配送效率目标分解
2003年普通公司的预算大纲——产品组合目标分解
2003年普通公司的预算大纲——人力资源目标分解
2003年普通公司的预算大纲——建设目标分解
常用的财务评价性指标可以通过一个指标反映多个方面的综合情况，常常被作为总经理的KPI指标
2003年普通公司的预算大纲——财务目标分解汇总表
2003年普通公司的预算大纲--非财务目标分解汇总表
2003年普通公司的预算大纲--非财务目标分解汇总表（续）
2003年普通公司的预算大纲--非财务目标分解汇总表（续）
2003年普通公司的预算大纲--非财务目标分解汇总表（续）
2003年普通公司的预算大纲——财务指标
DC经理考核指标汇总
市场部经理考核指标
产品部经理考核指标汇总
物流部经理考核指标汇总
办公室主任考核指标汇总
财务部经理考核指标汇总
信息部经理考核指标汇总
销售员考核指标汇总
将各部门可能的关键业绩目标再根据重要性、可衡量性和可控性、考核频度等标准进行选择
2003年岗位KPI考评评分表——总经理
2003年岗位KPI考评评分表——市场副总经理
2003年岗位KPI考评评分表——产品副总经理
2003年岗位KPI考评评分表——市场部经理
2003年岗位KPI考评评分表——产品部经理
2003年岗位KPI考评评分表——物流部经理
2003年岗位KPI考评评分表——办公室主任
2003年岗位KPI考评评分表——财务部经理
2003年岗位KPI考评评分表——信息部经理
2003年岗位KPI考评评分表——DC经理
2003年岗位KPI考评评分表——销售员

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