经典思路(ppt)
经典思路
绩效管理最新理解与趋势分析
薪酬管理最新理解与趋势分析
系统思考人力资本管理
人力资本
绩效管理是防御体系
发动机与加压器
加薪可以提升干劲
企业不可能一直加薪
加压器的特点分析
加压器是个趋势

不患寡而患不均
日渐重视非货币化薪酬
人力资本管理基础模型
人力资本管理基础模型

绩效管理
绩效管理基础/绩效标准设定/绩效管理技术
构建绩效指标体系案例/绩效追踪/绩效评估
绩效结果应用/能力发展与九种错误避免
绩效管理
系统设计的大流程
绩效管理系统设计的大流程






是企业从无到有的过程

绩效管理角色分工——高层
绩效管理角色分工——部门分管
系统设计的一般流程
绩效的三种理解
绩效标准——构成
绩效标准——五方面寻找绩效标志
绩效标准——四种绩效标度
绩效标准——不同内涵不同的绩效标准
绩效标准——SMART法则
绩效标准——基本与卓越[案例]
基本标准：是指对被评估对象而言期望达到的基本水平，评估的结果主要用于决定一些非激励性的
人事待遇，如基本薪酬、是否留任等。
卓越标准：是指对被评估对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平，评估结果主要用于一些激
励性的人事待遇，如奖金、红利等。
绩效管理技术——MBO、KPI、CIM、BSC
目标管理法 (MBO, Management By Objectives)
关键业绩指标 （KPI, Key Process Indication ）
关键事件法（CIM, Critical Incident Method）
平衡计分卡 （BSC, Balanced Scorecard ）
其他技术
—— 360度
—— 以业绩报告为基础的
目标管理法
目标管理法（MBO：Management By Objectives）由著名管理大师彼得.杜拉克（Peter F . Drucker）于1954年提出，现已在众多类型组织得到卓有成效的应用。
目标管理法——制度体系
目标管理法——目标制订
关键绩效指标
关键业绩指标(KPI：Key Process Indication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的体系化管理，是将企业战略目标分解为可操作工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
关键绩效指标——方法与流程
平衡计分卡
平衡记分卡（Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院Robert S. Kaplan 与David P. Norton提出的，到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。

之所以叫“平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。

平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工公司绩效的广度与总额。
平衡计分卡——四大构面
平衡计分卡——财务面
平衡计分卡——客户面
平衡计分卡——客户面
平衡计分卡——学习与成长面
关键事件法
360度
将各种绩效评估信息综合使用并全方位（360度）考核反馈的绩效管理体系。
以业绩报告为基础1
以特殊事件为基础
运用被考核人在考核期间的绩效表现和绩效表现的特殊实例所建立起的绩效评估体系。
举例
财务面指标建立
客户面指标建立
内部运营指标建立
学习与成长指标建立
绩效追踪——解决工作阻力
阻力分析
1、领导的意识
2、职能部门的不配合
3、员工的逆反心理

阻力排除
1、培训
2、指导
3、辅导
绩效追踪——绩效观察
第一步：收集那些信息？
事实（工作的结果），无论绩效好坏都以事实为依据；
分析结果以外的因素；
绩效突出的原因；

第二步：收集那些信息？（360度与180度）

第三步：记录什么
工作目标或工作标准达成的情况；
下属因工作或其他行为所得到的批语或表扬；
证明下属绩效深层因素；
当时为了改进下属绩效而做的努力的记录；
关键时间和相关数据


绩效评估——流程
绩效评估——方式与法则
绩效评估——策略选择
绩效评估中的五点错误
分析绩效评估结果
绩效结果应用的方向
绩效结果应用的一般模型
绩效薪酬的表现形式
绩效加薪
绩效加薪的适用
绩效薪酬——一次奖金分析
绩效薪酬——团队奖励计划分析
绩效薪酬——定期奖金浮动分析
绩效薪酬——期权持股
绩效结果用于职位变动
关于员工能力发展
绩效能力发展计划
绩效管理中的九种错误
薪酬管理
薪酬管理基础/职位分析/职位评估
薪酬调查/重叠式/福利管理/人工成本管理/薪酬管理

薪酬的四个构面
常用名词及解释
年基本固定薪酬：各岗位在职者基本工资(每月基本工资)X12+固定奖金/双薪。本部分薪酬为员工在正常工作情况下可获得的年基本固定薪酬。通常不与员工表现挂钩。
年固定薪酬：基本固定薪金+固定现金补贴(膳食补贴、交通补贴、住房补贴、服装补贴、洗衣补贴、生活补贴及其它现金补贴)。
年浮动薪酬：(上一年度)绩效奖金+业绩提成+加班工资/轮班补贴。根据员工业绩表现可以获得的现金部分。
税前薪酬总额：固定薪金+浮动薪金，为一名正式员工可以获得的全部现金收入。
薪酬构成：固定薪酬、浮动薪酬及税前薪酬总额相互间比例关系，可以反映一名正式员工的收入构成情况。
薪酬架构：公司整体薪酬水平在市场上的定位及每薪等员工的薪酬范围确定。


薪酬设计流程
职位分析——目的与特征
目 的：是为了收集职位相关的信息，为人力资本决策提供依据。
五大特征：输出/输入/转换/关联/动态
工作输出特征：一项工作最终结果表现的形式，如产品等。
工作输入特征：获得输出应当输入什么内容？物质、信息、条件等。
工作转化特征：一项工作是如何从输入转换为输出的，转化的程序、方法等。
工作关联特征；职位在组织中的位置，职责、职权是什么，对体力等要求是什么
工作动态特征：职位在一般条件下有时重复，但实际是不断变化的，这被称为“职位动态”，通常从三方面考虑，时间因素、人员因素、情景因素。
职位分析——常见术语
工作要素：不能再分的最小工作单位。
任务：为了达到某种目的而进行的一系列活动。
职责：任职者为实现一定的组织职能或完成工作使命而进行的一个或一系列工作。
职位：也就是岗位，担负一项或多项责任的任职者在组织结构上所对应的位置。
职务：由组织上主要责任相似的一组职位。同一个职务可能有多个职位。
职业：在不同组织中从事相似活动的一系列职务。
职权：是指依法（规）赋予的完成特定任务所需要的权力，通常与职责相联系。

问卷调查法（问卷）
观察法和记实分析法 （提纲）
工作日志法和主管人员分析法
访谈法和座谈法（提纲）
工作实践法和实验法
典型事例法和关键事件法
资料分析法

职位分析——常见错误
职位评估——定义
职位评估——方法
非量化评估法：
排序法（Ranking Methods） 分类法（Classification）

量化评估法：
要素比较法（Factor Comparison Method） 要素计点法（Point Factor Method）
职位评估——要素计点法法实施步骤
 成立职位评估小组
 进行工作分析
找出有代表性的基准职位
了解被评估职位的工作特征
 确定报酬因素
以现行的工作内容和要求为基础
以组织的战略和价值理念为基础
 给要素划分权重并进行量化
 应用于基准职位和非基准职位
职位评估——国际流行的两套评估系统
 CRG（Corporate Resource Group）国际咨询管理集团
——薪酬子因素职位评价模式；

 Hay （Hay Group）美国海氏集团
——薪酬子因素职位评价模式；

薪酬调查——概念、意义
定义：是对企业薪酬支付情况进行系统收集并获得客观数据的过程。

意义：
1、了解公司在整个市场或某一具体领域内的薪酬定位；
2、对未来有关薪酬的变化作出计划和预算；
3、招募并保留有能力的员工；
4、建立一套公平\有竞争性的薪酬架构；
5、了解薪酬发展趋向及市场上其它企业的运作；
薪酬调查——方式选择
企业发起的调查

公开发表的调查数据

薪酬调查“俱乐部”

政府公开发表的调查数据

对招聘广告作出的分析

薪酬调查——自行发起、参与
是否有足够的人手/技术从事这项工作
其它公司是否能够响应
由第三方进行调查能否提高可信度
预算情况

薪酬调查——数据选择
是否符合公司市场定位策略
数据是否按行业、地域或市场相关分位的形式体现
数据质量
调查的发起人知名度/数据分析的程序
用于调查过程中职位匹配的分析方法
通过参加调查还是购买调查报告得到所需数据
调查结果产出时间
费用

薪酬调查——前期准备
获得管理层的批准
确定比较对象
选择岗位和层级
确定薪酬比较的组成部分
确定调查的时间
薪酬重叠式——内部等级
在企业内部确定每一个岗位的相对价值
依据岗位的相对价值建立一个内部等级体系
确立合理的岗位等级和薪酬级别的基准
为管理部门建立一个可靠的途径


岗位等级和薪酬等级是不同的概念。在薪酬规划之前，我们需要有一套完整的企业内
部等级体系作为具体设计的基础。我们将以此为作为薪酬等级的基础，但并不完全等
同于岗位等级

薪酬重叠式——内部等级使用
在薪酬体系设计出来以后，我们可以将与该体系配套的岗位等级矩阵与薪酬曲线放在一起进行横向关联，从而了解每一层级具体员工的代表数据情况，为后续的调整作准备。同时我们可以明确每一岗位在曲线图中的位置，从而了解其在公司整体中的地位。

薪酬重叠式——关键名词 I
薪酬重叠式——相关概念 II
等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资.
等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资.
带 宽：每一薪酬等级的级别宽度，反映同一薪酬等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪酬上的差异。一般说来，薪酬等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪酬等级范围内的差额幅度就越大.
重叠度：相邻两个薪酬等级的重叠情况。主要是由每一薪等基准职位之市场水平所>Q定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪酬战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低.
中位值级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大.

薪酬重叠式——创建流程
薪酬重叠式——点值校验
如何计算离散程度

需要的数据

操作步骤

合格的标准（经验值）

薪酬重叠式——级别划分
将总点值进行分段
可以是等差的方式
也可以是累进进递增的方式
找出各级的中点值（介绍寻找的方法）
福利管理——趋势分析
福利管理——弹性政策
是一种向员工提供福利的更有效的方式
是一种员工参与福利设计及支付的方式
公司设计备选方案
由公司界定员工的预算
由员工自己选择
要素相加
多模式选择
菜单式

福利管理——弹性政策分析
对组织:
预算福利成本
在不增加或最少投入的基础上提供新的福利
提高总体的薪酬回报
调整特殊的福利政策
帮助员工分担责任

对员工:
更好的了解福利政策
更好的领会福利政策
设计更满足需求且符合经济状况的福利方案
根据自己的需求设计福利

福利管理——类型划分
1、法定福利：是指由法律、法规规定，无论企业或员工是否愿意都必须建立的福利项目；
2、自主福利：是指由企业根据自身情况，自主建立的福利项目；
3、经济福利：是指企业必须付现才能建立的福利项目。
4、非经济福利：是指企业不必付现就能建立起的福利项目，比如假期等。
人工成本——理解与监控
人工成本：是指企业在一定时期内，在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和；

常用的三类分析指标：
1、人工成本总量指标
2、人工成本结构指标
3、比率型指标

人工成本总额=预期利润总额/人工成本利润贡献

新旧方案过渡
考虑公司预算
确定最需加速调整薪酬的人群
原则上不降低工资
与员工沟通薪酬理念和原则(适度透明)
新酬水平调整采取渐进原则

薪酬变革要点
与市场接轨采取渐进的形式，在一定时间内实现薪酬改革的总体目标

对薪酬总额的控制逐步以市场为依据

薪酬制度保有相对的透明度


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