绩效管理的基本流程(ppt)
第三章 绩效管理的基本流程
第三章 绩效管理的基本流程
绩效管理的基本流程
绩效管理系统中各环节的有效整合
绩效管理的责任承担


案例分析—罗云与老马
罗云在航空食品公司担任地区经理近一年。她是MBA，在本公司总部干过4年多职能性管理工作。目前分管10家供应站，每站有一位主任，负责向一定范围的客户销售和服务。
该公司不仅为航空公司服务，也向成批订购盒装餐的单位提供服务。该公司雇请所有厨房工作人员，采购全部原料，按客户要求烹制食品，不搞分包供应。供应站主任主要负责计划，编制预算，监控指定客户的销售服务员等工作。
罗云上任的第一年，主要是巡视各供应站，了解业务，熟悉各站的工作人员。获得不少信息，信心大增。

罗云手下的10个主任中，资历最老的是老马。老马只念过1年大专，从厨房代班长干起，3年后当上这个主任。
老马很善于和他重视的人，包括部下搞好关系。他的客户都是铁杆，3年来没有1个转向竞争对手那里去订货的，他招来的部下，经过他的指点培养，好几位被提升，当上了其他地区的经理。
不过，老马不良的饮食习惯严重影响了健康，身体过胖，心血管加胆囊结石，这1年请了3个月假.医生早有警告，他置若罔闻。另外，他太爱表现自己，做了一点小事，也要向罗云表功。他打给罗云的电话超过其他9主任的电话总数。罗云还没遇到过这种人。

由于业务扩展，需要给罗云添一名副手。
老马公开说过，自己资格最老，地区副经理非他莫属。
但罗云觉得老马若来当副手，实在令人受不了。两个人的管理风格太悬殊；而且老马的行为一定会惹怒地区和公司的工作人员。
年终绩效评估到了。总体而言，老马这一年干得不错。评估表是10级制：最优10；良好7-9；合格5-6；较差3-4；最差1-2。
罗云不知道该给几分：高了，老马更认为自己该提了；太低了，老马肯定会发火，会吵闹对己不公平。

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