企业经理人如何给员工消除不恰当的评分及其方法
不恰当的评分及其消除消除方法 【本讲重点】 不恰当的评分 如何消除不恰当的评分 【自检】 有些经理反映：我认为我做的是公正的，基本做到坚持原则，按照客观实际的真实 成绩，不带个人感情色彩去评价下属的工作。但是下属总是不太满意，怎么办？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 在进行绩效考核,给下属打分的过程中，多数经理是公正的，坚持原则而不掺杂个人 情感的因素，但总会因为主观的有意或无意的因素，出现不恰当的评分，导致对下属评 价产生偏差，甚至会严重影响员工的工作、使员工离开公司，给员工的一生造成重大的 影响。 不恰当的评分 仁慈或严厉 职业经理对下属严厉，就会把分扣得很紧，而仁慈导致给下属打分过宽。 如果大家分数都很高，评价意义就不大，员工之间可比性也很小，要么都是优秀员工 ，要么都不是优秀员工。 如果给大家的分数都很低，对谁都不满意，谁的工作都不好，那也是有问题的。 【事例1】 如果下属获得仁慈的评估，他会自以为自己做得不错，从而认为改善绩效没有必要。 【事例2】 某经理犯有仁慈的错误，对自己部门的下属的评分都偏高，结果在整个公司总评和强 制性分配时，引起了其他部门的不满。其他部门认为这位职业经理偏袒自己部门，评分 比其他部门偏高，而不是他的下属们真正有上佳表现。同时引发了下属对奖励等方面的 过度期望，以及对绩效改进的懈怠。 【自检】 王经理这次对下属的评估结果是：除一位员工得D外，其他人都是B，这个员工认为 王经理在整他，你来评一评，这种认识对吗？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ |提示 | |如果整个部门都没有得A的，这个评估结果可能是 | |过于严厉。对全部门的严厉可能会引起下属的强烈| |不满，他们或以公开的形式、或以背后的形式发泄| |不满，严厉的误区还会引起士气、工作动机等方面| |的问题。 | 表25-1 职业经理自认为仁慈或严厉评分的目的 |职业经理自认为仁慈评分是为了： |职业经理自认为严厉评分 | | |是为了： | |①增加下属的奖金或利益 |①实事求是 | |②鼓励因为个人问题而表现不佳的下 |②激励下属做得更好 | |属 |③让下属的努力有较大的空| |③保护评估结果会被企业以外的其他 |间 | |人知晓的员工 |④让难以驾驭的下属知道谁| |④避免表现不佳的书面记录，以免影 |是主宰 | |响下属今后的发展 |⑤让有些人赶紧知趣离开 | |⑤给下属一些“改过自新”的机会 |⑥解聘时的依据 | |⑥避免下属因为分数低不高兴而可能 |⑦让下面的人巴结自己 | |发生的冲突 | | |⑦鼓励最近才开始表现良好的员工 | | |⑧对工作态度良好但业绩不佳的下属 | | |给予肯定 | | 集中的趋势 在绩效考核当中，经常会发现普遍的分数都很好，大部分人都集中在同一类，特别优 秀的极少或没有，特别差的也没有，大家都差不多，这种考核结果没法用，原因是职业 经理不想得罪人，造成你好我好大家都好的局面。但是一个企业的管理者，想避免矛盾 是根本不可能的，很多的矛盾根本绕不开。 【事例】 如果“工作效率”的满分是10分，职业经理在评估时，常常避免打10分，即使下属十分 优秀，工作效率远远超过其他人，也只能选9分或8分。同样，也常常避免打1分，即使下 属工作效率极低，也经常选2分或3分。特别是另一种情况：某下属在绝大多数考核要素 上都表现突出，评分都可能很高时，职业经理倾向于在某个要素或某些要素上，将其评 分向下拉一拉，该打9分时却打7分，以免总分比其他人高出太多。导致最后下属的评分 都比较接近，在部门范围内或在全公司范围内，无法分辨最好和最差。 造成集中趋势的错误有两大原因： （1）搞平衡。为了避免因下属之间评分差距过大引起下属与自己对立，下属之间的 对立，有意不给予过高或过低的评分。 （2）方法或程序的错误引起的。如果某公司的绩效考核制度要求职业经理以大量的 文件证明极高或极低的评分，就往往会陷入集中的误区。繁复冗长的文件填写和记录通 常会使职业经理评估时打退堂鼓，不愿意给最低分或最高分，以免被要求出示充分的证 据。另外，如果在评估的等级定义中，定义不实际或理解偏差也会造成集中趋势的错误 。 光环效应 假设一位优秀员工犯了一些错误，很容易得到原谅，大家会认为他犯点错误是偶然的 ，是无意中造成的。相反，如果他是公认的最差的员工，即使他工作做得再漂亮，大家 也觉得是偶然的，只不过是“瞎猫撞着死耗子”罢了。这两种状况，常被认为是偶然的因 素，这就属于光环效应。 【事例1】 某位下属曾经在两年前为公司做出过十分杰出的贡献，全公司上下都知道，经理在评 估时往往会习惯于给他高分。 【事例2】 职业经理对于动作快、工作麻利的下属印象深刻，就可能会忽略其某些缺点，给该名 员工5分的满分，而对于动作迟缓者，则全都给3分。 光环效应会严重影响评估正确结果。犯这类错误的职业经理，无法知道下属有哪些优 点和缺点。 近期效应 假定在年底进行年度的绩效评估，有些员工年初做得好，但年末做得不好，就可能因 为他近期做得不好，而对他一年的工作评价比较差。而有些人，年初做得不好，但是最 近几个月做得不错，看到他不断地进步就会在打分的时候打得高一些。这叫做近期效应 。 【事例】 在绩效考核表中有“呈报情况”一项：某员工1—9月份一直做得较差，但到10月份以后 表现极佳。职业经理会因为他在10—12月份的极佳表现而在“呈报情况”一项中给他较高的 评分。相反，另一名员工1—11月份“呈报情况”都一直做得比较好，仅仅是因为12月份“呈 报情况”做得不好，而12月份恰恰是情况汇总的时间，从而获得较低的评分。 出现这种错误和偏差，是由于职业经理平时绩效观察做得不好。 盲目的性格理论 人在三、四岁的时候就开始把这个世界上的人分成好人和坏人。而社会上除了好坏的 分类之外，还有积极向上的人、消极的人、勤奋的人、堕落的人，人们往往会对人做出 性格、人格方面的分类。比如一个好人做了一件坏事情，我们会说他是出于某种原因做 了一件坏事。相反，如果是坏人做了一件好事，我们会觉得他别有用心。对下属做出这 样的分类，不管有意无意，实际上已经把个人的主观意愿夹杂在对人的评价当中。 【事例】 职业经理认为某一位下属是一个懒惰的人，因为他平时上班老迟到，上班时常常精力 不集中、有气无力的，交给他几项工作也常常拖延，但他的业绩不错，个人销售业绩在 部门里面名列前茅。职业经理在评估时会如何给他打分呢？ 职业经理评估时会： ①由此推断这位下属拜访客户一定也是不积极，经常偷懒，说不定假借拜访客户回家 睡觉去了，因此会在“开拓能力”一项评估中，给予较低的分值。 ②这位下属的个人业绩好，职业经理可能会认为这并不是这位下属的功劳，而是分给 他的客户质量好，或者是这个区域的广告最近做得好，或者认为自己的某一次帮助奏了 效。 自以为公正 中层管理者往往认为对下属的评分是公正的，认为自己很客观，没有搀杂人为的因素 ，没有个人偏见。但是一般人们对某些人总是亲近的，总想和他拉近距离，私交就是好 ，特别是在职业经理这一级。对于“我的人”会怎么评价呢？难道会给他比较低的分数吗 ？要做到这一点是很难的。 绩效考核制度在设计上就必须假定你这个人就是自私的，假定你这个考核者就是要为 自己、要为自己人谋私利。在此基础上，职业经理在考核的时候才可能避免由制度所带 来的缺陷，只能设定一套办法使得你不是追求自己的利益，防止你在评估方面的偏差。 【事例】 下属A科班出身，非常聪明，能言善谈，能力较强。 下属B没有专业背景，不善辞令，动作较慢，能力较差。 对于相同的业绩，但是下属A很容易达成，而下属B则须花较大的努力。因为两者业绩 相同，所以上司认为他们具有同样的水平。但是，上司并不满意下属A的表现，因为他可 以做得更好。另一方面，上司对下属B的进步表示满意。 如何消除不恰当的评分 事先沟通 职业经理对下属评分当中的偏差，往往是由于没有进行事先的沟通引起的。比如一个 优秀的员工，最近老出错，如果事先去跟他沟通，就可能发现他出错是本人的原因，还 是由于公司管理的原因。这种事先沟通，可以消除对这个员工考核期前的印象，而是用 他在考核期这一段时间的表现来看他。所以，事先的沟通可以消除在绩效评分当中的种 种误解。 事先的沟通是指： |(事先的。在年初，即考核期开始时，就必须让 | |下属了解评估的内容、要素和标准。评估的标准| |、方法、程序是公开的，下属们都知道。 | |(无歧义的。对于今后可能在理解上的分歧或误 | |解，事先加以澄清，并加以约定。 | 评估与绩效有关的方面 公司的员工有各种各样的表现，有各种各样的性格，现代绩效评估只评估和绩效的达 成相关的方面。 （1）进行绩效评估时，只要正确地评估与绩效相关的方面。即使有些地方看起来确 实很差，但是和工作绩效没有关系，也没有必要进行评估。 （2）绩效评估时，不要让某些因素影响正确的评价。现代企业中，员工和经理的关 系仅仅是围绕工作所衔接的地方，其他地方都是私人的空间。特别是在一些虚拟公司， 一些人只是因为他工作的成果和公司有一个契约关系，公司根本没有权利去评价员工工 作以外的事情，注意不要因为工作以外的关系影响对其工作成果的评价。 【事例】 一名销售员，对其评估最重要的或最相关的要素应当是： ①销售额 ②回款（或称应收账款回收） ③每月报表、报告 ④拜访次数或频率 ⑤销售费用控制情况 ⑥新客户开发情况 对销售员的评估主要是看他是否或在多大程度上达成了这些指标。这些指标可以直接 反映出绩效考评。如果把对这名销售员的评估要素换成： [pic] 图25-1 某销售员的评估要素 这种评估是目前许多公司采用的。但是通过分析可以发现，其实这种提法不够明确： 到底“开拓能力”是什么意思，与销售业绩之间有什么关联？“应变能力”的大小与销售 业绩有无关系？你是希望下属在“应变能力”方面有所提升？还是想让他多卖产品？显然 ，诸如“开拓能力”、“应用能力”对于一个人的发展固然重要，但对于一个销售员来讲， 如果要求的话，能够列出几十种，甚至几百种所需要的能力，但很多对考核来讲是不必 要的。 公平 要做到公正就必须公平，公平是在绩效考核中应该坚持的原则。公平这个原则实际上 说起来很简单，也就是不能有例外，一视同仁。对每一个人的评价都是同样的标准，没 有任何人可以例外。在绩效评估当中，往往有来自其他方面的因素会影响到公正性，需 要加以注意。 做好绩效观察 在绩效考核当中要避免常有的模模糊糊的印象，应该做好科学的绩效观察，通过关键 事件的方法，通过工作日志、日记、工作目标单，通过职业经理对下属的工作总结、工 作计划的核定、辅导的工作中，准确客观地观察下属的工作，从而掌握第一手准确的材 料，对下属实现一个准确、公平的评价。 【本讲总结】 进行绩效考核的方式之一就是打分，在对考核者进行打分的过程中，不可避免地有一 些主观的因素夹杂在里面。本讲介绍了导致不公正评分的几种因素，并提出了一些有效 的避免办法。 【心得体会】 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企业经理人如何给员工消除不恰当的评分及其方法