北京和君创业培训发展有限公司-绩效管理
1.1 绩效的定义
“绩效”=“完成了的工作任务”
体力工作者：完成了分配的工作任务
任务清晰
关注焦点：这个工作怎么做？把这件事做的最好的办法是什么？

局限性：任务边界的模糊化
你的任务是什么？应该是什么？你觉得怎样做才能有所贡献？在你执行任务上有什么障碍应该被排除？
“绩效”= “结果”或“产出”
表示绩效结果的概念：责任、关键结果领域（KRA）、关键绩效指标（KPI）、目的、目标、产量等。
缺陷
许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的；
工作执行者执行任务的机会也不平等；
过分强调结果；
导致追求短期效益；
“绩效”=“行为”
“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。”
“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。
绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。”
考核结果和行为的比较
“绩效”=“做了什么” +“能做什么”
实际收益&预期收益
将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴
绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来
适合知识性员工，创新性的工作


有关绩效管理需要强调的三点
绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）
涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。
绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。
绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。
绩效管理 == 绩效考评
组织为什么需要绩效管理
组织需要注意的问题
组织需要将目标有效的分解到各个业务单元和各个员工。
组织需要监控目标达成的各个环节上的工作情况。
组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率的完成目标。
管理者为什么需要绩效管理
组织目标的传达。
组织目标的分解。
传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。
了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。
及时发现问题并纠正绩效偏差

绩效管理中的角色

不同职类人员的素质特征
素质内容（企业通用素质）
成就导向 灵活性 组织意识
演绎思维 影响能力 献身精神
归纳思维 收集信息 关系建立
服务精神 主动性 自信
培养人才 诚实正直 领导能力
监控能力 人际理解能力 亲和力


绩效目标来源一：公司战略和部门目标
示例：绩效目标分解 1、业务重点及公司级KPI
2、一级部门KPI
3、子部门KPI
绩效目标来源二：应负责任
应负责任描述一个岗位在组织中所扮演的角色，即此岗位对组织有什么样的贡献、产出。应负责任依附于岗位，相对比较稳定，除非职位本身从根本上发生了变化。
绩效目标是对在一定条件下、一定时间范围内所达到的结果的描述，也就是说，绩效目标是有一定的时间性和阶段性。

示例：应负责任与绩效目标之间的关系
绩效目标来源三：内、外部客户需求
华为公司案例： KPIs指标体系构成
为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大KPIs（全公司范围内）：
人与文化
技术创新
制造优秀
顾客服务
市场领先
利润和增长
华公司的指标分解
PI设计方法二：
综合平衡记分卡（Balanced Scorecard）
综合平衡记分卡
综合平衡记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。

综合记分卡 —— 财务指标
要回答：我们应怎样满足股东？
财务指标具有双重涵义：一方面是从短期的视角对组织已采取行动所产生结果的评价；另一方面从长期来看，它又是其他三方面指标相互驱动、共同指向的结果，因此也是评价个人与组织绩效，进行绩效改进与组织战略变革的出发点。


综合记分卡 —— 客户指标
要回答：客户对我们的要求是什么？
客户指标的选择应该来自于组织参与竞争的客户群体与市场部分，并且包括客户满意度、客户忠诚、回头率、购买率等在内的客户指标都应该是组织战略对应于客户与市场的具体目标。客户指标本身既是形成未来财务绩效的动因，又是组织内部的业务经营过程因素驱动的结果。
综合记分卡— 内部经营过程指标
要回答：我们必须擅长什么？
内部经营过程指标来自于对客户满意度、客户忠诚等有直接联系的业务流程，包括组织拥有的关键技术、核心能力以及影响产品与服务质量、生产效率的因素等。内部经营过程指标既是影响客户满意的动因，又是组织通过学习与创新推动的结果。
综合记分卡— 学习与成长指标
要回答：我们如何持续提高能力并创造价值？
组织的创新与学习能力与组织的价值创造是直接相关的，前三方面指标已经为组织达成战略目标提供了关键要领，而学习与成长指标即成为组织实现前三方面指标的最有效的推动力量。

案例：A公司（综合平衡记分法方法）
本指标体系的关键点在于强调指标内在的结构，所有的指标都基于实现公司的发展思路而设计。


案例：A公司（综合平衡记分法方法） （续）



（4）职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础
关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作的时间、质量和成本三方面的影响因素：
时间：职能部门完成主要工作是否及时？
质量：职能部门各主要工作的质量如何？
成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？
由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考核，尤其是部门预算/费用的控制。
对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其它职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应。


绩效目标的衡量标准



绩效沟通的方式
正式沟通
定期书面报告，如月/季总结等
一对一正式会谈
定期的有经理参加的会议，如月/季/年度例会
非正式沟通

绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平，提高员工的业务能力。通过绩效面谈：
使员工清楚组织自己工作绩效的看法，共同分析原因，以便在以后的工作中不断改进绩效、提高技能
沟通：就一些具体问题或思想与主管进行交流
共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点——下一个循环的绩效计划
使员工参与到绩效评价中，提高员工对于绩效管理制度的满意度


在面谈中要避免出现的情况
沟通时肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够。
单向沟通多，员工正式表达意见机会少，主管不对员工感受负责。
沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少。
避免对抗与冲突的出现。在面谈的过程中，主管应当注意控制面谈的议题和内容，要果断终止无结果的辩论，避免冲突和对抗的出现。



绩效差距分析：绩效的多因性
差距原因分析与解决
举例：XXX公司某员工绩效诊断
绩效问题解决策略
举例：XXX公司某员工绩效问题解决策略

应用一：培训与开发
绩效考评为评价个人优缺点和提高工作绩效提供了一个反馈的渠道。
通过分析累积考核结果的记录，发现员工群体或个体与组织要求的差距，从而及时组织相关的培训教育活动。
工作态度上的落后分子，须参加公司适应性再培训，到生产部门接受文化，重塑自我。能力上的不足，可组织有针对性的培训活动，开发员工潜力，提高其工作能力。
应用二：劳动工资与报酬
考核结果用于年度工资额的调整：对绩效较差的员工，体现负向的，下调其下年度的工资，如扣减其下年度工资额的5%等
工资的定期调资：依据年度的考核结果，决定工资是否调级以及调级的幅度。


通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性问题，查找原因并及时进行职位置换。
如能级较高的员工，由于个人爱好或其它原因不能适应现有职位，能力没有充分发挥；或能级较低的员工，逐渐不能胜任现有职位，但可以胜任较低序列职位，对这两类员工可参照个人选择，有组织、有计划地将其置换到新的职位，真正做到人适其事，事得其人。
职位置换还包括公司有计划地将一批优秀人才在各种职位间轮换、交流，以培养其全面的才干。


考评结果的公正公平依靠各种保证机制发挥作用，这些保证机制是：
投诉机制自被考核人提起投诉之时正式开始
谢谢！

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