电信工程项目管理
电信工程项目管理
上海东智企业咨询有限公司
工程项目
一、项目的定义
二、项目的广义性
三、工程项目
四、工程项目的生命周期和干系人




工程项目的生命期和干系人


工程项目管理的基本目标
工程项目管理的工作内容
目标管理方法
确认和验证需求指南
在项目开始时或形成建议时确认需求
使用项目定义报告(PDR)
检查需求时要现实些
明确地声明需求
通过使用非语言展示（图形、模型）来澄清需求
将需求分类到规格和排除情况中
获取问题的详细描述
让客户和项目赞助人在需求文档上签字
预计和管理变更
需求基线
需求： 客户/项目赞助人的请求、想法和业务需求
需要： 对于未来系统期望的陈述
排除情况： 对于未来系统不希望发生情况的陈述
规格： 对于未来系统承诺的陈述
基线： 原计划加（或减）已核准的变更
工程项目组织的基本结构
项目组织的基本形态
项目组织和项目管理组织
工程项目组织策划过程

工程项目的组织形式
独立的项目组织
独立的项目组织的优点
独立的项目组织的缺点
直线式项目组织
直线式项目组织的优点
直线式项目组织的缺点
矩阵式项目组织
矩阵式组织的优点
矩阵式组织的优点
矩阵式组织的缺点
现代工程对项目经理的要求
项目经理的重要性
现代工程项目对项目经理的要求
项目经理的来源及特点
项目经理的重要性

素质
能力
知识

素质
能力
知识
工程项目计划系统
概述
计划前的准备工作
工程项目计划的内容
工程项目计划系统
必须按照批准的项目总目标、总任务作详细的计划。
符合实际。
经济性要求。
全面性要求。
计划的弹性要求。
计划详细程度的要求。
计划中必须包括相应的风险分析的内容。
在计划编制期间，应将有关情况通知项目参加者、顾客和有关利益相关者，需要时，还应请他们参与编制工作。
计划前的准备工作
确立目标。
确定制定计划的指导思想，或策略。
考虑制定计划的前提条件、环境。
项目结构分析的完成。
各项目单元基本情况的定义 。
详细的(与计划深度相配套的)实施方案的制定。
总工期计划和资源投入限制的确定。
工程询价和工程估价的完成 。
项目计划概述
项目计划回答以下问题
我们将要做什么？
应当怎样做？
何时必须完成？
它的成本是多少？
“我们”以前是怎么做的？
必须有怎样的绩效？

举例：项目计划流程图

选择团队成员
验证作用范围定义
最终产品
质量标准
资源
活动
建立主计划：
预算
形成WBS
估算和假设
进度
策略和工作流程
事项和问题
确认合理性
获得核准
继续下一阶段


每个组织使用不同的过程来形成项目计划，其中包含的公共元素如下：
项目简介（假设、战略、项目作用范围陈述的摘要）
目的/目标（规格、度量、可交付资料）
技术和管理方法
风险管理
进度
成本估算
资源（技术人员、设备、控制系统）
合同需求
评估方法



形成项目目标文档
形成工作分解结构(WBS)
形成网络图
估算成本和工作量
创建进度
必要时重复这些步骤

工作结构分解(WBS)是可交付资料为导向的对项目要素的分
组，它组织和定义项目的总体作用范围

WBS是：
以工作、资源和成本表达的对项目作用范围的详细表示
对生产系统所需要的工作（任务）的层次结构式分解


注：WBS (Work breakdown structure)是项目经理的计划数据库的中心


WBS关系

WBS通常用作其他项目的模版，且用于建立对项目作用范
围的理解，它提供：
项目中工作要素的单一资料库
层次结构方法，强调了典型的构建测试、组装测试和集成测试计划
帮助建立对工作职责、资源和成本的清晰分配
帮助识别风险区域
对所有工作要素进行编目的逻辑结构
可用于形成类似项目的标准框架，有助于计划的形成，并允许在完成后作比较

工作包：
导致形成外部可交付资料或内部可交付资料
内部可交付资料由项目使用
外部可交付资料是提供给合乎或项目赞助人的
交付明确、可识别的产品和成果
具有明确、可验证的完成标准
等于其在WBS层次结构下一层处直接活动的总和
可清晰地指定为某一方、组织单位或个人的唯一责任

WBS视图

构建包： 使用名词来考虑工作产品
确保当前的基线中的每个可交付资料都具有自己的工作
产品
以WBS的最高层作为开始
使用自顶向下方法识别每个工作产品中的所有子工作产品
将WBS向下创建到可管理的工作产品

构建活动： 使用动词来考虑将完成什么
检查在WBS中识别的每个工作产品
识别形成工作产品所需的所有活动和任务
确保每个活动和任务都有其自己的完成标准
确保在所有任务和子任务符合其完成标准的情况下，活动
符合其完成标准

准备WBS字典
开始时，收集所有当前基线资料和项目相关信息，例如：
项目定义报告
需求陈述
技术建议
供应商建议
与关键人员一起组成工作室
仅集中WBS的第二或第三层上
使用张贴便签，而不是活动挂图、白板或PC计划工具
将责任下压倒将负责工作包的人
在进入到活动的任务之前，记载每个工作活动，包括其完成标准

工程项目结构分解的作用
项目结构分解的基本原则

工程项目计划的内容
计划编制后工作








网络图与WBS的关系


项目网络图是项目活动及其之间逻辑关系的示意显示
它显示所有的工作活动及其相关性
它将一系列项目活动安排在逻辑流程中
它使用框和箭头来图示工作向着项目完成的方向流动
它清晰地图示了相关性关系

注：活动可以并行执行

用于进度的网络图示法的主要类型包括：
前驱图示法(PDM)
（又称为“节点上的活动[AON]”）
箭头图示法
（又称为“节点上的活动[AOA]”）
条件图示法
系统动态模型


前驱图示法(PDM)是使用节点来显示活动并将它们用箭头连接在一起
以反映其相关性的网络图方法


使用箭头显示工作流的方向
从左向右地开始，例如节点号1表示名位“开始”和结束的事件
网络图以任务、活动或里程碑作为开始和结束
所有活动都具有前驱和后继
不存在循环
不存在悬着的节点
识别关键活动
为每个活动查找较早和较晚的活动开始时间以及可用松弛量






前向路径是对所有网络图中未完成部分的最早开始和最早完成日期的计算
后向路径是对所有网络图中未完成部分的最晚开始和最晚完成日期的计算





执行后向路径的步骤如下：
使用前向路径的最后一个活动，确定项目完成日期。项目完成日期是后向路径
中最后一个网络图的最晚日期
从最晚完成日期中减去活动持续时间，得到活动最晚开始日期
在网络图中从右到左、自顶向下重复此过程
计算
LF-持续时间=LS
LS-延迟=LF

注：如果一个前驱具有多个后继，则选择最早的最晚开始日期作为前驱的
最晚完成日期




总的浮动量=LS-ES或LF-EF
自由浮动量=ES（后继）-EF（前驱）

总的浮动量=LS-ES或LF-EF
自由浮动量=ES（后继）-EF（前驱）

关键活动、关键线路和非关键活动
关键活动:总时差为0的活动;
关键线路:由关键活动连成的线路;
总工期由关键线路决定,则要压缩工期必须着眼于关键线路上的活动，要保障
工期必须保障关键线路。

非关键活动的持续时间可以延长，开始时间可以推迟（在不影响总工期或其
他活动的情况下），则有一定的机动余地；
为了保障关键线路可以将资源由非关键线路向关键线路集中；
在资源紧缺的情况下，可以利用非关键活动的平移调整资源的使用高峰。
工期计划中的时间限定问题
实际工程问题：现有时间目标（限定）再作详细的计划
我国的工程在前期就由高层确定最终工期，而且有政治意义。在国际上，96％
以上的项目有工期的限定。
可能有：
总工期限定
关键事件（里程碑事件）的时间限定。
处理：在网络中限定某些活动的最迟开始或结束时间。
影响：
时间宽余，则在网络分析中没有关键线路，都有时差；
计划时间突破限制，网络中出现负时差。
出现负时差，则必须进行调整。
工程项目资源计划
概述
资源计划方法
资源计划的优化
概述
工程项目资源种类
资源问题的重要性
资源问题的复杂性
资源管理现状

资源问题的重要性
资源管理的任务就是按照项目的实施计划编制资源的使用和供应计划，将项目实施所需用的资源按正确的时间、正确的数量供应到正确的地点，并降低资源成本消耗。
由于不能经济地使用资源或获取更为廉价的资源造成成本增加。
由于未能采购符合规定的材料，使材料或工程报废，或采购超量、采购过早造成浪费、造成仓库费用的增加等。
所以在现代项目管理中，对资源计划有如下要求：
它必须纳入到进度管理中
资源作为网络的限制条件，在安排各工程活动的逻辑关系时就要考虑到资源的限制和供应过程对
工期的影响。通常在工期计划前，已假设可用资源的投入量。
网络分析后作详细的资源计划以保证网络的实施，或对网络提出调整要求。
在特殊工程中以及对特殊的资源，如对大型的工业建设项目，成套生产设备的生产、供应、安装计划常常是整个项目计划的主体。
它们的费用占工程总费用的80％以上，它必须纳入成本管理中，作为降低成本的主要途径。
在制定实施方案以及技术管理和质量控制中必须包括资源管理的内容。

资源问题的复杂性
资源的种类多，供应量大。
由于工程项目生产过程的不均衡性，使得资源的需求和供应不均衡。
资源供应过程的复杂性。
设计和计划与资源的交互作用。
由于资源对成本的影响很大，要求在资源供应和使用中加强成本控制，进行资源优化， 资源的供应受外界影响大，作为外界对项目的制约条件，常常不是由项目本身所能解决的。
资源经常不是一个项目的问题，而必须在多项目中协调平衡。
有时资源的限制，不仅存在上限定义，而且可能存在下限定义，或要求充分利用现有定量资源。
资源计划方法
资源计划过程
劳动力计划
材料和设备供应计划
市场调查
采购
运输
进场和工地储存
进口材料和设备的计划
其它后勤保障计划
资源计划过程
在工程技术设计和施工方案的基础上确定资源的种类、质量、用量，再汇总得
到项目的各种资源总用量表。
资源供应情况调查和询价。
确定各种资源的使用的约束条件，包括总量限制，单位时间用量限制，供应条
件和过程的限制。
在工期计划的基础上，确定资源使用计划，即“资源投入量---时间” 图(表) 。
确定各个资源的供应方案、各个供应环节，并确定它们的时间安排。
确定项目的后勤保障体系，如按上述计划确定现场的仓库、办公室、宿舍、工
棚、汽车的数量及平面布置，确定现场的水电管网及布置。
确定各活动劳动效率。
确定各活动劳动力投入量(劳动组合或投入强度)。
确定整个项目劳动力投入曲线。
现场其它人员的使用计划，包括为劳动力服务的人员(如医生、厨师、司机等)，工地警卫、勤杂人员、工地管理人员等。
材料和设备的供应计划
材料供应过程
作需求计划表，并作需求时间曲线。
对主要的供应活动作出安排。
市场调查。
采购订货，
运输的安排。
进场及各种检验工作。
仓储等的安排。
设备供应过程
生产设备通常成套供应的，有一个独立的系统，
对设备供应有时要介入设备的生产过程，对生产过程质量进行控制，
要求设备供应商辅助安装、作指导、协助解决安装中出现的问题。
有时还要求设备供应商为用户培训操作人员。
设备供应不仅包括设备系统，而且包括一定的零配件和辅助设备，还包括各种操作文件和设备生产的技术文件，以及软件，甚至包括运行的规章制度。
设备在供应(或安装)后必须有一个保修期(缺陷责任期)，供应方必须对设备运行中出现的由供应方责任造成的问题负责。
需求计划
需求计划是按照工程范围，工程技术要求，工期计划等确定的材料的使用计划,包括两个
方面的内容：
各种材料需求量的确定。
材料需求时间曲线。

材料供应量与时间的关系曲线按如下步骤确定：
将各分项工程的各种材料消耗总量分配到各自的分项工程的持续时间上，通常平均分配。但有时要考虑到在时间上的不平衡性。
将各工程活动的材料耗用量按项目的工期求和，得到每一种材料在各时间段上的使用量计划表。
作使用量----时间曲线。
采购
采购工作安排
采购负责者
采购方式
直接购买
供求双方直接洽商，签订合同，并按合同供应
采用招标的方式
采购合同
批量的确定
采购中的几个问题
采购工作安排
在采购前应确定所需采购的产品，分解采购活动，绘制供应网络，并作时间安排。
供应网络是工期计划的重要保证条件。

在采购计划中应特别注意对项目的质量、工期、成本有关键作用的物品的采购过程。通常
采购时间与货源有关：
对具有稳定的货源，市场上可以随时采购的材料，可以随时供应，采购周期一般1~7天。
间断性批量供应的材料，两次订货间会脱销的，周期为7~180天。
按订货供应的材料，如进口材料，生产周期长的材料，必须先订货再供应的，供应周期为1~3个月。常常要先集中提前订货，再按需要分批到达。
对需要专门研制或开发的成套设备,其时间要求与过程要专门计划。例如地铁项目中的盾
构的采办期需要8-12个月。
采购合同
在合同签订前应提出完备的采购条件，包括技术要求和商务条件：
技术方面要求，包括采购范围、使用规范、质量标准、品种、技术特征；
交付产品的日期和批量的安排；包装方式和要求；交接方式：从出厂起，
或供货到港，或到工地，或其它指定地点；运输方式；相
应的质量管理要求、检验方式、手段及责任人；合同价款，包括的内容、税收的
支付、付款期及支付条件；保险责任；双方的权利和违约责任；特殊物品，如危
险品的专门规定等。

对设备的采购还应包括生产厂家的售后服务和维修，配件供应网络。
采购中的其他问题
采购是供应工作的核心，有如下几个问题必须注意：
由于供应对整个工期、质量、成本的影响，所以应将它作为整个项目甚至整个企业的工作，而不能仅由部门或个人垄断。
在国内外工程中采购容易产生违法乱纪行为。
对生产周期长的材料和设备，不仅要提前订货，而且有时要介入其生产过程进行检查和控制。
采购中的技术经济分析。
对承包商负责的采购，由于在主合同工程报价时尚不能签订采购合同，只能向供应商
在施工设备的采购应中应注意：
设备操作和维修人员的培训及保障。
设备配件的供应条件。
运输问题
在实际工程中，运输问题常常会造成工期的拖延，引起索赔。在运输过程中涉及到的
问题很多：
运输方式的选择。
承运合同的洽商。
进出口的海关税及限制。
特殊运输要求，例如对危险品的运输。
运输时间应纳入总工期计划中，应及早地订好仓位及交货时间，并在实施中不断地跟踪货物。
进口材料和设备
进口材料经过出口国国内运输、出关、海运、入关、进口国国内运输等过
程，有一整套非常复杂的手续和程序。
必须符合政府对进口的管理规定，不能计划使用不许进口的物品。
办理进口许可证。任何进口物品必须有许可证。如果按规定可以免税的，则要申请免税，批准后才能进口。
运输保险，就进口材料的运输进行投保。
清关。清关有一套程序和手续，特别单据应齐全，否则会被没收或罚款，例如，许可证、保险单、提货单、发票、产地证明书、装箱单、采购合同、卫生检查(或检疫)证明，有些发票或证明还必须经过公证或认证。
由于进口材料和设备的供应过程更为复杂，风险更大，所以应有更为严密的计划性，同时又应留有较大的余地。
资源在采购、运输、贮存、使用上的技术经济分析
在资源的计划过程中经常有许多种可供选择方案，在其中进行技术经济分析，在保
证目标完全实现的前提下，以选择最合理的，或收益最大的方案。
例如对材料采购考虑：
采购地点、供应商选择：
采购批量的确定要考虑价格折减，付款期，现场仓储条件；
在合同允许的条件下材料的代用。
对设备方案要考虑：
采购还是租赁?
修旧的设备还是买新的?
采购什么样的设备(进口先进的或一般的，一套大设备或几套小设备)?
采购哪个供应商的?
工程项目实施控制
工程项目实施控制系统
概述
工程项目实施控制要素
工程项目控制系统
工程项目实施的前导工作
工程项目实施控制要素
项目实施控制的对象
项目目标对控制的影响
控制的内容
项目控制的依据
控制期的设定
项目实施控制的对象
控制的内容
项目控制的依据
控制内容、目的、目标
管理和监督项目实施
跟踪项目实施过程
实施过程诊断
采取调控措施
工程项目成本和进度控制

成本控制：
监控成本执行情况
确保纪录了所有适当的变更
防止将错误的变更包含在成本基线中
与出资人交流有关已核准的变更
允许就正偏差和负偏差的原因进行调查研究

您必须回答以下问题
项目应当位于何处？
已经完成了多少？
已花费了多少？
要完成还要花费多少？
完成时的成本是多少？

允许对偏差作客观评估
使得能够共同理解对项目实际已执行的工作量
被并入所有主要的现代项目管理软件包中
对于所有项目经理都是一致的
允许时点分析
允许预测未来执行情况
可在工作要素、摘要或项目级别上完成

挣值分析(EV)分析是执行情况度量的首选方法
EV基于三个基本要素：BCWS, BCWP和ACWP
EV回答了以下问题：
项目的进度位于何处？(BCWS)
已完成了多少？(BCWP)
工作已花费了多少？(ACWP)
要完成将再花费多少？(ETC)
最后的成本将是多少？(EAC)
项目的基线成本是什么？(BAC)





进度拖延原因分析及解决措施
进度拖延原因分析
解决进度拖延的措施
进度拖延原因分析
工期及相关计划的失误
边界条件的变化
管理过程中的失误
其它原因
例如由于采取其它调整措施造成工期的拖延，如设计的变更，质量问题的返工，实施方案的修改。
工期及相关计划的失误
边界条件的变化
管理过程中的失误
解决进度拖延的措施
基本策略
可以采取的赶工措施
应注意的问题
基本策略
可以采取的赶工措施
应注意的问题
工程项目成本控制
概 述
成本控制的重要性
成本控制的特点
实施中的计划变更问题
成本控制时间区段的划分
成本控制的主要工作
成本控制的重要性
成本控制的特点
成本控制的特点
成本控制必须与质量控制，进度控制，合同控制(包括索赔和反索赔)一起同步地进行。
成本的超支常常并非成本控制本身的问题而是由于如下原因引起的：
质量标准的提高；
进度的调整；
工程量的增加；
业主由于工程管理失误造成的索赔；
不可抗力因素等。
这些问题通常不是成本管理人员能够控制的。
对成本超支情况的解决措施也必须通过合同措施，技术措施，管理措施综合解决。
实施中的计划变更问题
成本控制的主要工作
实际成本核算过程
成本结构及成本数据沟通
实际成本核算过程
成本开支监督
成本结构及成本数据沟通
实际成本核算过程
成本开支监督
成本跟踪和诊断
成本状况分析
成本状况评价
成本超支的原因分析
降低成本的措施
成本状况分析
分析报告
成本分析例子
某工程成本控制报告
某工程成本控制报告
成本状况评价
成本超支的原因分析
降低成本的措施
采取降低成本的措施应注意的问题
概述
工程项目的质量
工程质量控制的几个方面
质量和费用的关系
工程质量控制的几个影响因素
工程项目的质量体系的建立
工程质量控制中应注意的问题
设计质量的控制
概述
工程质量要求的确定
设计单位的选择
设计工作控制
概述
工程质量要求的确定
设计单位的选择
设计工作控制
工程施工质量的控制
几个一点
技术文件的会审
材料质量控制
工程质量检查和监督
工程验收和移交
几个要点
技术文件的会审
工程质量检查和监督
工程验收和移交
工程项目运行质量管理
运行条件准备
试运行
缺陷责任和保修
运行条件准备
试运行
缺陷费任和保修
合同控制
概述
合同在工程项目中的基本作用
合同管理的重要性
工程项目中的主要合同关系
业主的主要合同关系
业主的主要合同关系
承包商的主要合同关系
其它形式的合同关系
合同总体策划
基本概念
合同总体策划的过程
合同总体策划的内容
工程各相关合同的协调
合同策划中应注意的问题
基本概念
合同总体策划的过程
合同总体策划的内容
合同种类的选择——单价合同
固定总价合同
成本加酬金合同
目标合同
招标方式的确定
合同条件的选择
重要的合同条款的确定
其它问题
工程各相关合同的协调
合同策划中应注意的问题
合同实施控制
合同交底工作
合同控制
索赔管理
合同后评价
合同交底工作
合同控制
合同实施控制的主要工作
充分利用合同赋予的权力
索赔管理
索赔管理
合同后评价
合同签订情况评价。
合同执行情况评价。
合同管理工作评价。
合同条款分析。
工程项目全面风险管理
概述
工程项目中的风险
风险的影响
全面风险管理的概念
工程项目风险管理的特点
风险管理的主要工作
工程项目中的风险
风险的影响
全面风险管理的概念
工程项目风险管理的特点
风险管理的主要工作
工程项目风险因素分析
按项目系统要素进行分析
按风险对目标的影响分析
按管理的过程分析
按项目系统要素进行分析
按项目系统要素进行分析
按风险对目标的影响分析
按管理的过程分析
风险评价
风险级别
风险分析说明表
风险分析方法
决策树方法
决策树方法
风险相关性评价
风险控制
风险的分配
风险对策
工程实施中的风险控制
风险的分配
风险对策
工程实施中的风险控制
项目参加者之间的信息流通
项目参加者之间的信息流通
工程项目沟通
概述
协调
沟通
项目沟通的困难
工程项目中最主要的几种沟通过程
项目中几种重要的沟通
项目经理与业主的沟通
项目经理与业主的沟通
项目管理者与承包商的沟通
项目经理部内部的沟通
项目经理与职能部门的沟通
项目沟通中的问题及原因
常见的沟通问题
原因分析
组织争执
组织争执
解决争执的措施
回避、妥协、和稀泥的方法；
以双方合作的方法解决问题；
通过协商或调停的方式解决；
由上层（企业）领导裁决；
采用对抗的方式解决，如进行仲裁或诉讼。
项目沟通方式
沟通方式
正式沟通
正式沟通
非正式沟通
非正式沟通

具有互补技能的少数人员，承诺达成他们共同为之承担责任的共同目的、绩效目标和方法
From Katzenbach and Smith 1994
一组人员并不是团队，团队是具有高度相互依赖性以适合达成目标或任务的一组人员…它并不不是为了行政上的方便而设置
From Glenn Parker 1990
并非所有的组都是团队。团队是相互依赖地工作、承诺完成共同目标并产生高质量结果的一组人员…它不是为了行政目的而设置
From Vijay 1997



人数少
2~25，最好是5~9个
技能互补
问题的解决
技术/功能
人际交流
承诺完成共同的目标
共同的有意义的目标激励士气
必须由每个团队成员所拥有和承诺
无限地继续“有目的”的活动
使用可能性与概率



对组织的好处
增加生产效率
提高质量
更高的士气
降低消耗
更好地解决问题
增加创造力
对个人的好处
工作压力减小
分担责任
更好的自我价值感
分享的报酬和认同
成员可相互影响
所有的人都体验到成就感

团队建设是将一组可能具有不同兴趣、背景和专业知识的个人转换为集成有效的工作单元的过程（变化过程）
团队的建设是意识建设的过程，它帮助人们理解集体的力量大于个人，它是对“如果应用某种程度的集体协作，我们所有决策都将更好”的理解

为团队建立现实、可达到的目标
团队成员的承诺将支持团队成功
对团队成员优先权的理解将有助于解决困难
鼓励开放的交流
由于知识基础更为广泛，问题解决更为有效
基于期望值的建立，更有意义的绩效反馈
实现更为有效的冲突解决
维护小组生产效率和个别小组成员需求之间的平衡
鼓励团队成员试验其能力和想法
个人行为的一致性以符合团队标准
为未来项目创建有效团队成员的组合
理解置于团队上的界限，这可能指定了团队可做什么，不可做什么
团队建设和绩效的障碍
项目领导的可信度
不清楚项目目标
不断变化的项目目标和优先级
缺乏团队定义和结构
不清楚团队成员的角色和责任
缺乏有效的交流
缺乏团队成员的承诺
未涉及的不支持的上级管理层支持
未能识别团队工作的绩效评价
缺乏适当的团队奖励和认同
团队成员的迥异差别
过大的团队规模
不足的资源

冲突在项目环境中是不可避免的，能够以建设性方式解决冲突以维持团队中的动力是很重要的
冲突是正常的，任何团队都将包含具有不同观点和与优先权的人员，冲突识别这些差异，并使它们得以解决
冲突通常是破坏性的，未答复或未解决的冲突将引起问题，因为它浪费精力，使注意力从更为重要的事项上转移，增加紧张程度，减少合作、降低士气和生产效率
让具有不同背景、技能和准则的人员作为一个团队一起工作以符合项目目标而没有任何冲突，实际上是不可能的
冲突是很自然的，实际上提高了创造力，没有创造性的争论则不会找到新问题的革新性的解决方案
必须学习管理冲突以便培养创造力并使破坏性冲突最小化


要处理团队环境的冲突，项目经理应当记住：
冲突是很自然的
开放度可解决冲突
冲突必须关注的是事项而非个性
冲突强制了对替代方案的搜寻
冲突解决是以存在为导向的
冲突是团队的事项


目标明确
开放的交流
信任和互相尊重
共享领导权
有效的工作流程
在差异上建树
灵活性和适应性
不断学习

在何种程度上团队成员统一在清晰、共享的共同目标周围？
在何种程度上团队识别并管理他们可做什么，不可做什么的界限？
在何种程度上团队成员理解并接受其角色和责任？
在何种程度上团队成员对照一组团队已建立并认同的标准来管理自己的行动？
在何种程度上团队成员理解并欣赏个人之间的差异，并使用他们以便为团队带来利益？
在何种程度上团队选择并使用适当的方法？
在何种程度上团队有效地选择和使用不同的解决冲突的工具？
在何种程度上团队使用系统的问题解决过程？
在何种程度上团队成员有效地给予并接受他们的反馈？
如何度量我们的绩效？
我们与其他小组（或团队）的适应性如何？
团队成员需要从团队中获取什么利益？
我们的界限是什？（任何置于团队之上的限制，指定他们可做什么以及如何做）




项目经理需要：
对本行业的充分了解
在项目生命周期所有阶段中管理项目的经验
优秀的沟通交流和团队工作的技能
精通如何管理和激励人们在很紧的时限内完成交付
对业务规划和战略技术的充分理解
理解和实施变更管理计划的能力
精通信息技术，并了解信息技术可以带来的好处
执行风险管理概念的能力
在保持向演化的业务需求看齐的同时，达成客户期望的能力

电信工程项目管理