企业投资决策分析(ppt)
企业投资决策分析

目的：学会分析环境，掌握投资技巧。
内容：外部环境；投资决策分析的基本步骤；投资项目选择应注意的问题。
重点：投资决策分析
难点：投资项目的选择。
一、企业外部环境：一般描述
企业的外部环境是指存在于企业边界之外的并对企业具有潜在影响的所有因素。笼统的讲，企业的外部环境总是包括：经济的、技术的、社会的、政治和法律的几个方面，但通常人们习惯于讲企业的外部环境分为一般环境（宏观环境）和具体环境（竞争性环境）。











图-1 企业的外部环境
㈠宏观环境
1、外部经济环境
*非人力资本
*劳动力
*价格水平
*政府财政政策、货币政策
2、外部技术环境
技术水平高低影响企业的生产率
技术可以提高管理者的管理水平
3、外部社会环境（意识形态环境）
社会价值观会影响个人的信念与理想，从而影响个人的行为选择。
社会价值观影响组织的设计及管理方式
案例：英特尔公司内部冲突
4、外部政治环境和法律环境
*宏观政治环境和法律环境的稳定一般来说有利于组织的发展
*行业政策既能促进也会制约企业的发展
*法律环境规定公司目标的合法性
㈡竞争性环境
竞争者 。 如中国彩电行业
潜在的进入者威胁 。空调行业
替代品威胁。白酒替代品：啤酒、果酒
供应商。买方垄断还是卖方垄断
顾客。顾客是否需要
图-2影响行业竞争力的五种要素
二、投资决策分析的基本步骤
宏观环境分析
行业的成长性分析
行业的进出障碍分析
行业的竞争程度分析
预测
制定各种方案
决策
㈠宏观环境分析（PEST）






图-3宏观环境分析
㈡行业的成长性分析
产品的生命周期模型是分析行业成长性的一个重要工具。所谓产品的生命周期是指某种产品从完成试制、投放市场开始，直到被市场淘汰而退出市场的过程。按产品销售额的增长率状况，通常可分为投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
随着新技术不断问世，一些产品或行业将不断退出历史舞台。如，电话的普及导致电报业萎缩；电子邮箱的问世，信件邮递变得不景气，手机短信的广泛使用，BB机市场萎靡不振。

㈢行业进出障碍分析









图-5行业障碍与组合分析
㈣行业的竞争程度分析
目前的竞争者是谁
行业进入壁垒
替代品是什么
对供应上的依赖程度
顾客的需求



㈤需求与预测
1、产品需求的决定因素
⑴基本因素：价格、收入
*正常商品：必需品、奢侈品
*低档商品（特例：吉芬商品）
⑵相关商品的价格：
*替代品
*互补品
⑶偏好
⑷预期
2、需求弹性
⑴需求的价格弹性





富有弹性，如：奢侈品

缺乏弹性，如：生活必需品


⑵需求的收入弹性




正常商品：收入增加，需求量增加

低档商品：收入增加，需求量减少
⑶案例研究
博物馆门票的定价
收费道路的定价策略
3、预测需求的方法

⑴管理人员集体审定法
优点：简便易行；缺点：集体意见难以达成，而且可能缺乏事实依据。
⑵推销人员意见综合法
优点：贴近市场；缺点：销售人员可能故意低估产品需求。
⑶用户期待法
适用于大公司客户


⑷调查消费者
目的：获得消费者购买习惯、动机和意图的信息。获取信息真实性很大程度上依赖于问卷调查方案的设计。
优点：如果消费者能够认真，则可以获取大量有价值的信息。
缺点：消费者不情愿回答
讨论：女士内衣市场

⑸市场试验
思路：变动产品价格，获取产品需求的价格弹性。
方法：直接实施市场试验或模拟购物
优点：能够便利地估计产品的需求；缺点：模拟购物成本高昂，效果不明显。
经典案例：“利格斯”市场试验
⑹头脑风暴法
⑺戈登法（集思广义法）
⑻德尔菲法

⑼回归分析
①一元线性回归
模型：
拟合回归方程：


回归系数：
②多元线性回归分析
模型：

选取样本：

拟合回归方程：

利用回归方程进行销售量的预测
㈥投资方案的制定
1、内外优势分析
⑴道斯矩阵


S代表内部优点：如在管理、经营、营销、研究开发、产品设计等方面的优势。
W代表内部弱点：如管理不善、营销渠道欠缺、研究开发合设计能力低。
O代表外部良机：如宏观环境（经济、政治）持续好转、市场环境有利于项目的投资。
T代表外部威胁：竞争激烈、资源短缺、技术陈旧、产品需求下降等。

通过分析企业的内外因素，企业有四种可供选择的策略：
*SO策略（极大—极大）：公司能够利用它的内部优势去发现良机
*WO策略（极小—极大）：克服缺点、抓住机会。
*ST策略（极大—极小）：利用企业内部的优势，对付外界环境的竞争威胁。
*WT策略（极小—极小）：努力把内部弱点和外部威胁减少到最低限度。

⑵波士顿矩阵
根据企业的业务增长率和业务的市场份额（相对竞争地位）可以将企业分成四种类型：幼童、明星、金牛和瘦狗。

不同类型的企业，应该采取不同的经营策略：
*幼童：企业的业务增长率高，市场占有率低，企业刚刚进入有前途的经营领域。高增长率需要高投资，低市场占有率只能提供少量的现金，此时，企业可选择的策略是投入必要的资金，扩大生产规模，提高市场占有率，转变为明星企业。如果企业管理者认为刚开发的产品不适合消费者，难以扩大市场份额，则应该选择放弃的策略。
*明星：企业市场占有率和业务增长率均处于较高的位置，所需现金和产生的现金流量都很大。此时，企业的策略选择是继续增加投资，扩大市场份额，巩固市场地位。

金牛：企业市场占有率较高，业务增长率较低。较高的市场占有率可以提供较多的现金流量，而较低业务增长率只需少量投资。此时，企业的策略性选择是维持目前经营状况，利用现金优势投资新的领域。
瘦狗：企业市场占有率和业务增长率均较低，只能带来少量的现金流量和利润（甚至亏损）。此时，企业的策略是缩小规模或退出。






2、编制方案
⑴滚动计划法

近期详细计划执行完毕后，根据执行情况对原计划进行修正细化，此后便根据同样的原则逐期滚动，每次修正都向前滚动一个时段，这就是滚动计划方法。
缺点：增加了计划的工作量
优点：推迟了对原期计划的决策，增加了计划的准确性，提高了计划工作的质量；这种计划方法使长、中、短期计划能够衔接，既保证了长期计划的指导作用，又能使各期计划基本保持一致，而且保持了计划的弹性，在变化莫测的环境中，有助于提高组织的应变能力。
⑵PERT网络分析法
①含义：PERT网络是一种类似流程图的网络图，它标出了各项活动间的先后次序和完成时间，从而可使管理者借助PERT网络图找出完成计划目标活动的关键路径，以便比较各种不同方案在进度和成本方面的效果。
②步骤：
确定达到目标所需进行的活动
确定每一活动的先后顺序和各自耗费的时间
绘制PERT网络图
找出关键路径，即完成活动时间最长的路径


建筑房屋事件描述

⑶盈亏平衡分析法
盈亏平衡分析法是成本收益分析法之特例，即π=0。

㈦决策：选择最优方案
如果要比较通俗地理解，可把决策视为“在特定的环境条件下，提出目标并寻找实现该目标的最佳或合理的方案（途径）”。
1、非确定性决策方法
由于外界环境的不确定性、个人的有限理性，人们不可能明确预期投资项目的收益。此时，人们的决策带有一定的主观性，这种决策方法就是非确定性决策。
假设某厂对一种新产品的生产进行决策。预期产品需求量有四种可能：畅销、尚好、较差、滞销。决策者有三种决策策略：建新厂大量生产、改造原厂达到中等产量、利用原有设备小批量生产。三种策略与每种产品需求状况的预期收益见下表，当决策者不知道实现每种预期收益的概率时，决策者可以选择的决策方法的标准有四种原则：乐观原则、悲观原则、折衷原则、最小最大后悔值原则。

某厂新产品投产的决策报酬表 （单位：万元）

⑴悲观原则（小中求大的标准）
悲观原则是从各策略最小的预期值中选取最大预期值所对应的策略。
在本例中，三种策略的最小的预期值分别是：
-70；-40，-1。其中-1是最大值，则-1所对应的策略----小批生产，就是该标准下所选择的策略。
⑵乐观原则（大中求大标准）
了；乐观原则是从各策略最大的预期值中选取最大预期值所对应的策略。
在本例中，三种策略的最大的预期值分别是：
80；55，31。其中80是最大值，则80所对应的策略----大量生产，就是该标准下所选择的策略。


⑶折衷原则（现实主义标准）
这是乐观与悲观的折衷，即人们给定乐观系数α(0< α<1)，则悲观系数为1-α，将二者加权有：现实估计值=乐观结果× α+悲观结果×（1- α），那么，从现实的估计值中选取最大值的策略的方法就是折衷原则。
乐观系数α大小因人而而定。假设α=0.7，则对应三种策略的估计值分别为：
策略1估计值=80×0.7+(-70×0.3)=35
策略2估计值=55×0.7+(-40×0.3)=26.5
策略3估计值=31×0.7+(-1×0.3)=21.4
策略1估计值最大，所以应该选择的策略是大量生产。


⑷最小最大后悔值原则
从各个策略最大后悔值中选取最小后悔值的策略，即最大后悔中选取最小的标准。

某厂新产品投产的决策后悔值表 （单位：万元）









在表中最大后悔值一列中，最小的39所对应的策略就是按此标准应该选择的策略----中等产量。
2、风险型决策方法
风险型决策是指实施方案在未来可能遇到好几种不同的情况（自然状态），人们目前无法确知每种自然状况下的收益，但是，人们可以根据自然状况以前发生的概率来推断它的期望收益，从而，作出相应的选择。
风险型决策包括：期望收益法、效用理论、决策树。

⑴期望收益法
依据：

说明：Xij表示第 i 个策略的期望收益； 表示采取第i 个策略出现第 j种自然状态的期望收益；P(θj)表示第 j种自然状态的出现的概率；有m种自然状态。
可选择的策略（决策）：选择的策略一定是期望收益最大的策略。比如：选择策略A，则


⑵优选理论（效用理论）

优选理论就是研究人们对待风险的态度，分析人们在愿意或避免承担风险的情况下的各种选择的理论。
比如：有两种方案，方案A成功的概率是0.2，预期收益1000万元，失败的损失为100万元；方案B成功的概率是0.9，预期收益100万元，失败的损失为0。那么，E(A)=1000×0.2+(-100×0.8)=120
E(B)=100×0.9+0×0.1=90
显然，按期望理论人们应该选择策略A，但是由于不同的人承担风险的能力不同，或对待风险的态度不同，风险厌恶者就会选择策略B。


⑶决策树法
决策树法是一种用树型图来描述各方案在未来的收益计算、比较及选择的方法。
决策树的基本形状：

①

②

说明： 表示决策点，由此引出的两条直线叫方案分枝，表示决策时可采取的不同方案；①和②叫着状态结点，由此引出的两条直线叫概率（或状态）分枝，表示方案在未来执行时可能遇到的几种不同自然状态。

决策树法步骤
例：某公司计划开发一种新产品，有两种方案：豪华型、普及型。豪华型成功的概率是0.6，成功可盈利800万元，失败则亏损300万元；普及型成功的概率是0.7，成功可盈利600万元，失败则亏损30万元。试问该公司应开发哪种型号产品。






豪华型开发方案的期望收益是360万元，普及型开发方案的期望收益是411万元。因此，可选择的策略是开发普及型产品。



案例1：长虹集团进军空调行业正确吗？
1、环境分析
行业进入壁垒：法律无限制、专用性投资巨大
竞争者：国内就有春兰、美的、科龙、海尔、格利等。
潜在进入者：康佳
替代品：无
顾客：市场需求呈现加速上升趋势
零件供应商：许多家，不存在卖方垄断
2、长虹集团自身优势（SWOT分析）
资金雄厚、拥有彩电品牌优势、劳动力优势、政策优势（四川政府支持、降低污染标准）

3、决策
在作出上述分析后，长虹集团决定进军空调业。
4、结果
1997年之前，长虹集团每年的每股收益基本上
在2元左右；1997年之后，集团收益每况愈下，其
中：1998年，1.01元/股；1999年，0.24元/股；
2000年，0.13元/股；2001年中期，0.01元/股。
*说明：长虹集团收益每况愈下，虽然与彩电行业竞争激烈密切相关，但与长虹集团近年来多元化投资决策失误不是没有关系。
案例2：沱牌集团的成功方略
沱牌集团简介
第一阶段决策：生产低档白酒（1978年-1984）
第二阶段决策：生产中档白酒（1984-1996）
第三阶段决策：生产生态酒（1996-）


三、选择投资项目应该注意的问题
㈠尽可能迎合消费者的消费习惯
1、几个案例
美国人与中国人的消费习惯比较：以婚纱为例
鸵鸟能够改变人们的膳食结构吗？
TCL集团的HID产品和长虹的“精显背投”，哪一个更能主导彩电行业发展方向？
2、启示
㈡产品定位：争取哪一类消费者
分析不同类型消费者的收入状况
洞察不同层次消费者的需求偏好
预测需求弹性，确定价格。


㈢产品的经营策略
低成本领先
集中化战略
差异化战略
案例：青岛、燕京、华润啤酒经营策略。
㈣需求暴增应警惕：啤酒游戏
1、开发者：史隆管理学院（20世纪60年代）
2、参与者：零售商、批发商、生产商（模拟）
3、参与者的决策：订购或生产多少啤酒
4、游戏过程
5、游戏结果：蝴蝶效应
思考题
简述波特的竞争优势理论
简述SWOT分析法
什么是啤酒游戏，怎样解决
非确定性决策与风险决策的区别

企业投资决策分析(ppt)