KPI的绩效管理体系构建(ppt)
基于KPI的绩效管理体系构建
我们的信念和追求


人才是唯一持久性的
竞争优势
第一部分

人力资源管理体系
与
绩效管理
中国企业人力资源管理现状
大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。
大多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。
人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力资源管理的功能远未完善。
人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力资源。
国内企业不缺乏先进的人力资源管理思想，却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。
员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努力工作。
中国企业人力资源管理 现实选择
方向：
程式化与人性化的融合
关键：
程式化制度建设
措施：
国际化与本土化结合
关注：
技术与管理并重
绩效管理与人力资源管理体系理解
岗位P
第二部分


绩效管理本质理解
绩效及其考评的理解
绩效
P=F（SOME）

潜 能
行为过程 绩效
行为结果


绩效考核做什么 —— 4W的本质
为什么？ 目标
做什么？ KPI
做得怎么样？ 标准
如何应用？ 结果
绩效考核的发展
控 制 发 展
评 估 管 理
注重过去 注重将来
依赖监督 依赖自我管理

——绩效管理是个沟通过程
绩效管理体系设计两大前提

基于企业战略

基于员工发展
绩效管理中需要解决的 两大核心问题
管理问题——定位
1、企业战略与文化
2、公司治理结构
3、企业管理水平状况
4、决策层管理导向
5、员工素养
技术问题——工具设计
1、目标分解
2、关键业绩指标（KPI）的提炼
3、业绩考评标准的编制
4、考评方法
5、考评程序
6、考评周期
第三部分



绩效管理价值及成功保证
为什么绩效管理是重要的 Why Performance Management is Important
告知员工公司的业务目标
Communicate business goals with people
指明公司希望达到的目标
Identify the deliverables that are expected
定时的信息反馈以提高员工的工作效率
Increase productivity by timely feedback
激励、保留优秀员工
Motivate and retain high performers
为发展、奖酬和招聘工作提供基础
Provide the basis for development, reward, and staffing decision
在劳动争议中保护公司
Protect the company against labour disputes

绩效考评的结果应用 在哪些方面

薪酬
培训
晋升
人事研究
人事调配
实施绩效管理的意义
实施了绩效管理的公司会怎样
利润较高
现金流量较好
市场运作状况较好
股值较高
生产率明显高于行业平均水准（人均销量）
绩效管理——保证成功的因素
高级管理层参与——树立绩效管理模范
制定具有挑战性的目标
将绩效期望与公司经营目标挂钩
沟通公司财务结果
同管理人员确认绩效管理的目的以及他们所扮演的角色
运用指导与反馈提高绩效
确定员工发展需求并探讨相关的行动步骤
全年适时修改绩效衡量手段
为管理人员和员工提供绩效管理后续培训
第四部分



绩效管理工具的设计

案例一 某电信服务公司的绩效考评


背景分析
目的：
1、规范管理
2、目标实现
3、落实到人
某电信服务公司的绩效考评表
案例二 某金融保险公司的绩效考评

背景分析
目的及要求：
1、职责明确
2、目标实现

某金融保险公司的绩效考评表
案例启示

目标设定与分解
KPI提炼
标准编制
目标管理的作用
说明公司期望
主管负起责任
提供考核依据
建立绩效伙伴
自我管理基础
长短利益平衡
目标管理的原则







SMART原则

Specific（明确的）
Measurable（可测量的）
Action-oriented（行动导向的）
Realistic（可行的）
Time-related（有时限的）
目标体系图
a1 a11
a2 a12
a3 a13

公司目标
关键工作目标及测量举例 （分公司经理（直销））
目标（贡献） 如何测量（指标）
1、销售生产 ◆奖金收入
2、招聘 ◆面试/录用比例
◆招聘的数目
◆寻找人才的能力（技能）
3、培训与开发 记录
◆课程的参加者
◆培训日志
◆保持人才的能力（技能）
4、工作环境 ◆办公家具
◆动机（技能）
◆交流（技能）
◆团队工作（技能）
◆士气（技能）

关键绩效指标（KPI）体系的 设计程序
岗位分析
理论验证
确定指标体系

修订、完善

KPI设计方法——绩效指标图示法
KPI设计方法 ——问卷调查法
关键业绩指标提炼示例
关键业绩指标提炼示例
绩效考核标准的编制
要求：
定量要准确
内容要先进合理
标准要有特异性
文字要简洁通俗
内容
业务目标
业务规范
考评标准举例
量化标准
成本：花费了、节省了或收入了多少？
数量：交付了、销售了多少产品或服务？
时限：何时开始或结束行动，频率如何？
质化标准
质量：产品或服务如何满足客户的需要？
影响：行动的结果或影响是什么？
事件：何种条件会引发行动？或会导致什么样的结果？
绩效标准编制示例
绩效标准编制示例
第五部分


绩效管理与考评方法
绩效考核方法
分级法
强制选择法
关键事件法
评语法
立体考核法
情景模拟法
目标管理法
行事历
访谈法
考核方法——绩效考核量表法


低 高
（1）工作能力方面 0 1 2 3 4
学习新知识、新技术的能力
适合新工作、新环境的能力
协调能力
合作能力
所具有的专业能力
解决问题和排除障碍的能力
说服能力
社交能力
开拓创新能力

平衡记分卡与各绩效指标的联系

我们怎样满足股东？


顾客怎样看我们？ 我们必须擅长什么？






我们能否继续提高
并创造价值？

某公司应用平衡记分卡的KPI举例
某公司应用平衡记分卡的指标举例
顾客角度

目标 测评指标

新产品 新产品销售所占百分比
供货反应灵敏 按时交货率（由顾客评定）
优先供货商 重要帐户的购买份额
顾客伙伴关系 合作性工程活动的数量
某公司应用平衡记分卡的指标举例
内部业务角度

目标 测评指标

技术能力 相对于竞争的生产规律
制造水平的卓越 循环周期单位成本报酬率
设计能力 硅片效率、工程效率
新产品引入 相对于计划的实际引入进度
某公司应用平衡记分卡的指标举例
创新与学习角度

目标 测评指标

技术领先性 开发新一代产品所需时间
制造过程中的学习 产品成熟过程所需时间
产品重心 占销售额80%的产品所占百分比
产品上市时间 相对于竞争的新产品引入
第六部分


绩效管理实施程序

绩效管理的程序
员工与主管沟通
沟通（COMMUNICATE）的 黄金原则
C——清楚地(CLEARLY)表达你的要求/指令
O——公开(OPEN)讨论
M——记录(MAKE)
U——评论(UMPIRE)这些信息
N——不要(NEVER)假设
I——(IMPEL)强迫去听
C——跟踪 (CHASE)反映
A——(ACTION)行动
T——(TOUCH)定期与下属交流
E——(EVALUATE)评价
绩效辅导的基本模型
业务需求
运营结果 岗位绩效

因果关系

差距 差距

因果关系


外部原因 内部原因
绩效管理 Performance Management
没有完美的方法
只有有效的执行
No Method is perfect. Execution is Key.

KPI的绩效管理体系构建(ppt)