企业管理-改变员工治理方式


员工思维模式

传统员工治理方式的局限性
在最近10年，欧美许多公司都在尽力改变传统的官僚组织。这是为什么？

改变的组织成功要素
规模（Scale）
职责明确(Clarity)
专业化(Specialization)
控制(Control)
何谓无边界组织？
边界意味着障碍，使人员、流程、信息以及想法不能顺畅整合
不管何种组织设计，边界总是存在于组织内
三种边界类型
---垂直（层级、等级）
---水平（功能部门、产品线单位、区域单位）
---外部（供应商、客户）
边界是重要的
无边界组织的改进重点
从企业战略角度来看，我们的组织边界是否合理：
---太多（层级、等级、功能部门、产品线单位、区域单位）？
---太僵硬/太厚（能否容易进行跨边界的想法、人员、工作及资源的传递或共享）？

案例分析：GE
1980‘s
-第一或第二
-整顿、关闭、出售
-业务组合
-多层级

90年度GE的变革
不健康的水平边界的挑战

企业复杂性导致功能部门或经营单位增多
每个单位都承担损益责任
给每一单位高度放权
单位之间少有人员流动
水平边界警告信号
水平组织的原则
定位于客户需求（由客户需求驱动）
以单一窗口服务客户
整合必要资源，满足客户需求（日常流程或临时任务小组）
保持和提高各种能力（职能、业务、区域）

水平组织如何运作？
服务客户
业务
职能
区域
重调四大杠杆，减少水平边界
权力

能力

信息

奖励
减少水平边界的关键杠杆： 权力杠杆
授权团队，赋予跨部门才能完成的KPI，明确职责
建立跨职能/业务管理委员会
界定跨职能核心流程和团队（边界/KPI）
制定流程负责人，明确小组成员的职责
授权和鼓励跨职能/单元团队决策
减少水平边界的关键杠杆： 能力杠杆
跨单位/职能彼此学习和共享信息或专业知识
在部门和单位之间定期进行人员流动
提供团队合作、建设性解决问题、流程构图和解决冲突等方面的培训
强调一致行为及工具，以便于进行协作
创建论坛和平台，在单元之间分享最佳时间和知识
减少水平边界的关键杠杆： 信息杠杆
在相关职能部门和单位之间共享信息和问题
提供获取重要信息的方便，公开的渠道（虚拟团队室、质量预警系统、设计资料库）
举行跨职能/单元小组会议
小组共处一个办公地点
减少水平边界的关键杠杆： 奖励杠杆
要求小组完成联合绩效指标，并根据绩效情况给与小组奖励
从客户角度界定绩效指标（客户满意度、质量、成本、速度等）
对各参与方的绩效责任达成共识
平衡个人与团队奖励（60%+40%）
绩效评估应参考内外部客户的意见
不健康的垂直边界的挑战
--组织层级过多
--审批权集中于最高层
--要遵守过多的政策、规定和申报
--根据不同层级，严格划分职责、权力、地位、报酬及特权
重调四大杠杆，减少垂直边界
速度

创新/学习

灵活性

整合
实例：NUMMI的变革杠杆
战略：通过充分利用一线员工的才智和贡献，改进垂直边界
杠杆：
--权力：减少层级，自我管理团队，宽阔的工作分类
--能力：严格筛选，密集的新员工培训，新提拔主管培训
--信息：利用看板突出反映问题和绩效
--奖励：提高团队成员的基本工资，缩小不同层级之间的工资差异，奖金与总体成绩相挂钩
减少垂直边界的关键杠杆： 权力杠杆
将决策权授予拥有最佳信息与能力的人
减少层级
减少不必要的审批手续
授权：个人或团队
减少垂直边界的关键杠杆： 能力杠杆
使员工能够发挥职能，贡献智慧
严格筛选员工确保员工能力
持续培训与指导，提高所需技能
鼓励权利员工提出创新想法与建议
跨层级的将有能力的员工组建成重要工作小组
将不称职的管理人员调离或降职
减少垂直边界的关键杠杆： 信息杠杆
让所有员工都能了解重要信息和问题，以加快决策和行动
公开分享关键信息：战略计划财务绩效
及时反馈客户满意度绩质量问题的每日绩效
听取员工意见，鼓励建立内部投诉制度
支援性信息技术系统和产品/客户数据库
引进客户呼声
各层级的客户接触
减少垂直边界的关键杠杆： 奖励杠杆
奖励有贡献、有成绩的人员，而不是管理层级
保持基本工资与浮动工资的合理组合
利用宽阔的职级分类来提高薪酬灵活性
基于 绩效而非等级的奖金分配
奖励员工在公司关键指标的达成






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