战略管理能力-高级经理人资格认证培训
战略管理能力
高级经理人资格认证培训
课程规划
战略分析能力
战略规划能力
战略思维能力培养
战略主持能力
战略管理能力素养
规避战略管理者常犯的错误
战略管理能力案例·张瑞敏战略管理能力与海尔战略
培训对象
高级经理人
培训目的
掌握战略管理能力
培训课时·12小时
培训内容→ → →

什么是战略管理能力？
“我整天的几乎没有几件事做，但有一件做不完的事，那就是规划未来”
——杰克·韦尔奇
高层管理者的关键目标是设计师、牧师。
——圣吉·比特
领导能力的核心力量=战略管理能力
战略分析能力
第一部分
什么是企业战略-1
企业战略是企业以未来为基准点，为寻求维持持久的竞争优势而做出的有关全局的筹划和谋略。在理解企业战略概念是，应成分理解以下几个要点：

什么是企业战略-2
企业应该把未来的生存和发展作为制定企业战略的出发点和归宿。
企业战略应该为企业确定一个简明、一致和长期的目标。
为了在日益复杂和动荡不安的环境生存和发展，企业应该未雨绸缪，主动地迎接和适应由于环境变化所带来的挑战。
企业战略的实质，就是帮助企业建立和保持持久地优势。
战略在企业管理中的地位
战略思考的基本观点

企业的发展战略


竞争分析

(二) 企业内部环境分析

价值链分析
雷达分析图

(三) 以战略为指导的企业发展
(一) 战略业务划分
开发业务
核心电路设计与生产业务
外围电路设计与生产业务
总装与包装业务
市场营销与市场开拓业务


业务①、②作为主营业务
业务③、④作为委托加工业务
业务⑤由代理商去做
(二) 战略原则
集中优势兵力，各个歼灭敌人
将所有财力、人力、物力集中于主营业务上
扬长避短
只做自己擅长的业务：
业务①、②
巧借他人之力，以四两拨千斤
业务③、④作为委托加工业务，业务⑤由代理商去做，充分利用他人优势
高瞻远瞩，超前规划，分阶段、有步骤进行
(四) 企业总体战略
战略规划能力
第二部分
战略架构
企业战略规划程序
　企业目标体系
目标的层次性
企业战略选择
企业的战略层次
企业内部战略架构
企业成长战略
三种基本竞争战略及各自的风险
战略管理的八大原则
  目标集聚原则
  价值效能原则
  简单原则
重强原则
  无形资产原则
  客户价值最大化原则
  实验原则
  时间原则
（一）目标聚集原则
做好一件事，比做好几件事更容易，也更容易成功。
企业：要集中，不要盲目多元化。
个人：一个专注的常人比一个精力分散的天才更有成就。
军事学的第一原则：集中兵力。

（二）焦点价值的效能原则
找准焦点，才能把力量发挥出来
企业：要不断地寻找/更新企业发展的突破点
个人：放弃“全面发展”
 军事学的第二条原则：“出其不意”。

（三）简单原则
优秀的企业都找到了简单的经营管理模式
对企业/个人都适用的一个原则：少就是多
科学哲学的原则：最优秀的理论是假设最少的理论
（四）重强原则
每个人，每个企业都不可避免的存在弱点。不要过多关注自己的弱点，尽量把自己的优势发挥出来。
军事学的原则：根据自己的优势选择作战的地方。
（五）无形资产原则
无形资产是一个企业的信誉、品牌、业务模式、客户关系、员工等
无形资产比有形资产重要许多倍
企业的未来取决于无形资产，有形资产只代表过去

（六）客户价值最大化原则
并不是所有客户都是你的目标客户。目标越少，你的竞争力就越强。
裁减客户，集中到一个目标客户群。

（七）时间原则
我们通常高估一年能做到的事情，而低估十年能做成的事情
实际上，十年我们几乎可以做成任何事情，而一年内几乎做不成任何事情。
做企业是马拉松，不是百米赛跑


（八）实验原则
    做企业就是做管理实验
    根据成功/失败调整行动
    成功：首先意味着生存

战略思维能力培养
第三部分
战略思维整合
战略思维方式
战略决策新思维
结构新思维

战略指导下的业务流程再造
企业战略思维选择： 技术服从战略
战略主持能力
第四部分
战略主持人与管理者
管理循环
3.1.3 战略主持人和管理者对管理循环各项功能时间分配
战略主持人和管理者计划性工作重点的差别
战略管理者的能力要素

战略管理能力素养
先见力和影响力素养
问题解决能力素养
解决群体冲突与建立团队能力素养
积极回应变革的能力素养
先见力的影响
战略管理者的问题解决力
问题解决模式
变革来源
3.2.7 主导变革
企业经营变化
战略主持人——企业变革者
战略主持人的能力特征
企业变革者喜欢的激励方式是对伟大事业的渴望、强烈的竞争精神、与众不同的成就感。
企业变革者往往在工作中寻求更好的做法，具有向现行制度与规则发起挑战的勇气和决心，他们能够和善于主动突破陈规，不受传统思维的约束。
企业变革者善于激励自己与他人，他们能够善待员工，保持低姿态，具有一定程度的幽默感。
企业变革者是一个负责任的人，一个可以依赖的人，他们能够对企业出现的各种问题提出适宜的解决办法。
企业变革者能够把自身的利益与公司的利益紧密的结合起来，他们常常被称为“工作狂”。
企业变革者一般都有超出一般水平的想象力，但是他们在工作中却十分脚踏实地。
战略主持人与企业普通领导人的区别

成功企业成长战略的要素
企业家超凡能力的延续和提升 超凡企业家的第一次推动、企业家素质的修炼和追求的升华，超凡企业家卓越才能的复制和延续，狂热的个人和团体气质
企业理念体系的确立和渗透 形成核心思想冻懈地坚持、坚持核心思想并不断进取，推选崇拜式文化、大胆尝试和鼓励创新，追求永无止境从而不断超越自己，把握好今天的同时为长远打算
构建企业的运行体系和管理体系 建立“时钟机制”-----公司运行机制和管理体系，灵敏的危机预警机制和强有力的逆境生存能力，系统思考能力
人力资源与企业文化 团体学习能力、吸引一流人才的能力和制造工作狂机制，广泛的兼容性企业文化，追求宏伟的目标，超前投资，从内部培养和提拔人才
企业的核心能力形成 洞察预见能力和机遇捕捉能力、强大的技术力量，由技术创新引导市场能力、娴熟的运作技巧、强有力的融资和资本运筹能力，市场网络资源、市场营销和操纵能力，品牌和企业形象、政治和社会资源
企业的核心能力发挥 战略和策略施展，产业产品动态优化，横向扩张和纵向整合，采用内部成长和收购兼并相结合的战略，不断推出新技术和新产品，市场拓展和渗透，采取海外扩张策略，不断的管理创新
战略主持人的时间管理
战略主持人的常见错误
领导人（战略管理者）自我贬值
企业发展失向
领导人（战略管理者）不懂战略，不善于把握时机
与过分强大的对手进行竞争
企业缺乏战略外构
战略管理者不懂财务，不精于数字
战略管理者不懂得现金和利润的区别
企业扩张过度
产品和服务不能达到顾客的期望
缺乏培养制造干部的能力
忙于在等级体制中攀登，无暇顾及自身的战略管理能力的提高
战略主持人的自我评价
1.你的机构正面临“重大的改革”吗？
你所属的企业的业绩是否低于竞争者和自身的期望？
要缩短“业绩的差距”，企业员工在技能、行为和态度上是否该有重大的改变？
高层主管是否比较倾向于裁减中层主管而不是激励他们成长和创新？
2.你是个真正的企业变革者或者是有潜力的企业变革者吗？
高层主管是否要求你战略管理能力或参与员工个人或集体表现的倡导任务？
你有没有具备直接或间接影响别人工作的能力？
你相信改变员工的表现能力是企业未来成功与否的中心要务吗？
你愿意承担某些个人风险以增加所属企业的改革能力吗？
3.你懂得如何对待改革的言论和书籍吗？
你对企业改善员工表现的步调满意吗？
你是否听到过许多关于改革的言论，也看到过许多行动，但就是没有看到任何成果？
你担心高层主管关于改革的想法和倡导动作无法下达到企业的第一线吗？
缺乏“中层”主管的改革技巧是不是主要的瓶颈所在？
你了解管理员工和促使其改革的区别吗？
你知道用什么技巧与方法最可能使与你共事的员工改变吗？
战略家张瑞敏·案例
第五部分

张瑞敏已经成为中国商界重整自我、迎接全球经济挑战的象征。 ——美国《纽约时报》
 发现了一条道路
!!!!!
高基数、整体低迷、恶性竞争、对手强大等条件下的高速稳定增长
96年62亿，97年100亿，98年销售168亿、比97年销售100亿增长68亿；99年销售268亿、比98年增长100亿；2000年销售408亿，比99年增长140亿；2001年销售602亿，比2000年增长194亿。95年海尔销售额为世界500强最后一名的1/18，96年1/12，97年1/6，98年1/4，99年1/3，2000年1/2，2001年3/4。 2002年720亿
国内市场存在严重的恶性竞争、国内外家电企业普遍增长缓慢，与近年来国内优秀家电企业相比是距离越拉与大。
松下等国际跨国公司连年亏损：继2000年出现亏损后，2001年日本多家著名的跨国公司出现巨额亏损，松下4310亿日元，东芝2540亿日元，日立亏损4838亿日元,富士通3825亿日元，NEC3120亿日元，三菱779亿日元
海尔发展历程与海尔管理创新
海尔创新的体系

创新三原则

创新的目标
创造有价值的订单
创新的本质
创造性的破坏
创新的途径
创造性地借鉴和模仿
管理创新是海尔超速发展的根本动力
制度创新要先行
观念创新是先导
战略创新是核心
组织创新是基础
技术创新是手段
产品创新是载体
市场创新是根本
管理创新是保障，
贯穿于每个过程中。
概念创新引导组织创新
组织创新服务于技术创新
技术创新支撑产品创新
产品创新实现市场创新
管理创新贯穿于（战略）、组织、技术、产品、市场、每个环节中。也就是说,创新环节都是珍珠的话，管理创新就是把珍珠串成项链的那根线。
海尔快速发展的系统力量
人本管理原则
人本管理坐标
海尔文化
















战略管理能力-高级经理人资格认证培训